面试实战对话～管理经验不足的质疑

有同行在面试的时候被人事质疑管理经验不足，如果你以后面对类似的问题，可以考虑参照今天的文章，去做做功课。时间有限，整理的时候可能少了些温度，希望不会引起不适，望大家理解。

情况简介：这位同行A背景很好，在现在的公司发展顺利，有一定的带人经验，知道绩效管理的流程，理解遇事处理应该考虑能力和态度的不同纬度，果敢，自信，直接。目标岗位的职责包括管理几十人的团队。面试的人事觉得候选人只有带小团队的经验，因此有所顾虑，不想推下一轮的面试。候选人想再争取一下，咨询无名如何消除目标企业人事对自己管理能力的顾虑。

下面是汇总的咨询谈话涉及的要点。

无名问了几个基本的问题：

*岗位职责描述上面，关于人员管理的要求有哪些？

*公司文化，价值观里面，有没有和人相关的理念？

*公司最近的新闻里面，是否能间接看到企业领导层的背景和管理风格？

先说作为经理最基本的管理职能：目标设定和绩效考核

经常有人事说，作为带团队的经理，每年主要就是两件事：制定工作目标和绩效考核。

目标制定的大体逻辑是根据公司当年战略来定部门团队的指标，然后分解成个人的，一般会使用SMART原则：

1、具体的（Specific）

2、可以衡量的（Measurable）

3、可以达到的（Attainable）

4、与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

5、具有明确的截止期限（Time-bound）

绩效考核正式的回顾时间一般两次：年中和年终，需要打分和面对面的绩效谈话。

绩效面谈传统的方式是汉堡包理论：“第一块面包”指出某人的优点；“中间的牛肉”是指还存在哪些需要改进的项目或方法；最下面一块“面包”是一种鼓励和期望。

有明显的问题，平时需要给予及时的反馈，而不是积压到绩效谈话的时候才沟通。可参考的技术是BIC：B（事实）指那些已经发生的行为，管理者要区分事实和观点，只讲事实，不提观点；I（影响）是指已经发生的事实对周围的人和事产生的作用，不仅要阐述对他人的影响，还要与自身利益挂钩。影响就是短期的，局部的就能够看到的负面结果；C（后果）是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。

A把流程说的很清楚，包括指标怎么制定，绩效怎么评估，以及她和员工的绩效谈话等。

于是我接着问了一个相关的问题，“如何管理绩效不好的员工？”（这是一个经常会被问到的问题。管理层如果没有这种概念，要么就是“老好人”，要么就是还没有客观评判员工绩效的能力。）

A举了一个具体的例子，面对一个看起来态度有问题的员工B。A明确指出了B的态度问题，并且指明了改进的方向和要求，同时心里面做好了如果B没有明显变化可以换人的思想准备。

无名进一步问了下面的问题：

“谈话以后，你了解到的B态度不好的根本原因什么？”

“有没有一个可能她说的某些内容是有道理的？”

“我们是否给了她足够的空间去说出她不满的地方？”

这里提醒大家举例的时候要尽量小心。有的案例一方面也许可以证明管理者的相关经验，另一方面也可能会反映出一些问题。

比如A，有可能人事会看到“单方面沟通”的问题：可能是单方面的施压，没有给员工真的表达的机会。结合背景，如果人事期望新来的总监可以和四十多人的团队和睦相处（尤其是有很多“老人”），A的这种直接和有点强势的风格可能会使人事有所顾忌。

当然，如果目标公司的文化就这样，就关系不大。

另外，建议大家在准备案例的时候尽量避免说：“这种情况我就会……我觉得……”这种陈述很像纯理论的阐述，在面试的时候用STAR讲案例是最加分的。“STAR”是SITUATION（情境）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果），就是描述在什么情景下，做了什么任务，采取了什么行动，取得了什么效果。

用事实说话，说真实的案例，是最有说服力的。

A提到招聘广告的要求里面有“人才培养”，这是大公司经常问到的～

我让A简单介绍了自己这方面的经验。A提到了给部门提供的培训等。

无名的建议和评论有：

*所有人都同等对待，就是对“人才”的不公平。

*人才通常是指业绩优秀，有潜力而且愿意和公司一起发展的那些人。

*不管是几个人的团队，还是几十个人的团队，总是有人相对重要，有人相对不重要的。

*我们的时间，公司的钱，要投入到最有价值的地方。

*通常的方式，第一步是辨别人才；第二步是制定这个人才中长期培养的目标；第三步是评估这个人现在的能力；第四步进行差异分析；第五步是做出有针对性的培养计划。可以是内部项目或轮岗，可以是外部培训。

第三个聊到的是根据公司发展方向，进行资源平衡，甚至架构调整

一个公司正常发展的时候才谈得上人才培养。公司不同阶段，职业经理人的工作重点也会不同。比如公司快速发展，我们就需要储备后续力量，为以后的需求打好基础；如果业绩出现了下滑，我们需要尽量整合资源，甚至架构调整，裁员。

我们谈到这里的时候，A想起来说，好像面试的时候人事有谈到需要人员调整的话题。

对于跳槽而言，这是个非常重要的信息，公司从外面招这个高管：

*有可能是内部确实没有人有这个能力。

*也有可能是内部的高管没有人下得去这个手，或者不想当坏人。

第二种情况风险有点大，有的公司确实会只把外来的高管当刀的，裁员结束以后，刀就暂时没有用处了。

至于正常的组织架构调整：

*第一还是得明白公司的战略方向。

*第二得明白公司的核心价值流以及团队内部最相关的岗位。

*最理智的方式是暂时忘掉部门所有的姓名，从白纸上结合公司的战略去画一个未来理想的部门架构包括最基本的职责。

*然后把现有的人名往未来的架构里面填。

*注意：不一定最优秀的就一定是应该留下来的。很多资历和能力确实和未来需要岗位不匹配的，如果强行留下来，公司按岗位定薪资，未来给不了员工期望的待遇。对于员工来说是大材小用，长期合作起来也会有问题。

营造相对健康的团队氛围，提高整体士气：

一个几十人的团队，和几个人的团队，管理人员区别之一就是团队凝聚力的营造。如果团队里面有几个阳奉阴违，喜欢背地里挑事儿偷懒的，你团队的效率就会大打折扣。

这方面的管理内容就比较多，比如清晰的行为规范，以身作则，奖罚分明，及时的认可，共享荣誉，组织团建活动，经常的一对一谈话等等，都可以提高团队的凝聚力。当然所有这些的前提是管理者自己有清晰的目标，自律，可以保持相对稳定的情绪以及工作热情。

这是个综合的指标，也反应管理者选人，用人的能力。

针对面试，建议候选人要了解企业文化，了解相关高管的背景和特点。这样才能更有针对性的明白什么样的管理风格是最合适这家企业的。

同样的管理风格，在一个公司是加分的，在另外一个公司可能是减分的。比较安全的是先不要表现最真实的自己，比如一开始可以说自己管理风格比较灵活。

等明白企业的目的和期望以后，再选相关的经验和案例去讲。比如上面的例子，公司可能就需要一个可以杀伐决断，又有足够专业知识能力的人，可以保证最大限度的改革的同时不严重的影响业务的正常运行。

上面的文字是根据和A的对话整理的，希望对大家有所启发。

祝好，

无名

2023年2月28日