作为部门经理,会计的具体工作,我需要介入吗?

今天无名杂货铺回答下面的问题，文章后半部分是“沉淀海风”针对这个问题的投稿。

问题如下：

*前一阵团队的一个总帐会计离职了，月结由我暂代。我在暂代的过程中发现，这个总帐原来的很多工作都有优化空间，比如某些报告只要模版搭好就可以省很多时间，比如某些方面只要IT帮忙小开发下ERP系统就可以省去很多手工工作，但这些的确都是我在这次hands on过程中才发现的，之前觉得这个总帐会计一直忙忙碌碌，只以为是他工作量太大不能负荷，但这次我亲自做了以后，才发现可进步的空间太大了。关于这点我意识到可能是我之前对她的关心或者引导不够？那我应该怎么做？我的观点是毕竟实际做事情是团队里的小伙伴们，很多事情是要靠自己去发掘解决优化，而不是都依靠老板来教，不知道这个观点对不对？

您好：

今天的文章前半部分是无名的一些感受和评论，后面有“沉淀海风”对您问题的投稿，希望多少对您有所启发。

*团队里岗位职责描述，任职要求，员工绩效评估：

您是团队的领导，每个职位应该做成什么样，您的期望是怎样，甚至于您自己想干预有多深，其实都是您自己定义好，并且明确沟通清楚就好。

一般而言，流程上面的梳理，部门经理的责任更大。如果您期望员工自己也能经常思考方法的改进，提高工作效率，您需要跟员工讲清楚您的期待。

您觉得这个员工以前“忙忙碌碌”，所以呢？您这个不是一个客观的“评估”。如果您觉得她工作效率低下，需要有方法量化，需要跟员工说。如果总体上工作并没有大问题，能按时完成您交待的任务。那在没有压力裁员的情况下，您也不用去纠结，关于“是不是需要一定让对方提高，用更高效的方法”。

管理一个部门，永远是能发现进步空间的。怎么排序这些事情，精力应该放在哪儿，我们短期应该专注于做什么，这个需要部门经理去给方向的。

*情景领导力：

您以前的总账会计是能力问题还是态度问题？有从这个角度去思考过吗？如果是能力问题，按照“情景领导力”的理论，部门经理应该怎么做？我上一篇文章有相关文章的链接。

*日常沟通：

您在她离职之前，有跟她定期的一对一吗？有面对面问过她日常工作中是否遇到了困难吗？有引导她思考改进的方案吗？

下面针对您的案例给些具体评论：

*不管是不是您“亲自”做，对部门的大概流程，每个人的工作内容以及效率您都需要能够客观的评判。这个和“关心”不关心员工没有关系。不然，您怎么评估团队成员的绩效，怎么去决定工作增长与奖金的分配呢？

这部分管理工作，听起来您还没有主动的，系统的去做，在这个会计离职前，您对她的情况掌握的不够。

*是不是需要老板去“教”，得看情况，分事儿，分人。比如事情重要不重要，紧急不紧急，您自己有空没空，您想长期培养这个人，还是想快速把事情解决。

如果看到有效率低下的员工，是您重点培养对象，您就得尽量让她自己想明白，知其然，知其所以然。这会比直接告诉答案花费更多的时间和精力。

如果是普通员工，看到效率有问题，直接说就好。

您重要的事情很多，这些改进的问题，就可以放一放；您自己最近正好也有空，团队一起去找些可以提高效率的方案，当项目去管理，也不错。把大家的积极性调动起来，鼓励为主，还可以提高团队的士气，凝聚力和大家的工作自豪感。

*事情本身：

部门内部发现的问题，您都有权利及时去纠正。就您说的案例本身，个人觉得，模版那部分，以后可以帮着新的会计一次性弄好就行。

至于让IT帮忙，这个一般不应该是让会计主动想的问题。而且，其实“客户化改进”越多，系统的稳定性可能越差。ERP的改进，一般应该是公司整体评估过以后才能考虑的。

*对人的管理：

建议建立自己对每一个员工的评判标准，并且透明的和员工讲清楚，日常及时发现问题，解决问题。提升员工的能力是部门经理的工作职责之一。怎么提高，是领导的艺术，需要用恰当的方式对待不一样的人。

文章一开头提到的团队里岗位职责描述，任职要求，员工绩效评估，是您需要首先搭起来的框架。没有标准，就无从下嘴评价的。

部门里面所有的问题，您都有权利过问。什么算是问题，您得自己定义；什么样的问题需要您自己过问，您得自己排序。

下面是“沉淀海风”的相关投稿：

问题（简化）：总账会计离职，我在暂代的过程中发现有很多可以优化的空间，工作效率可以提升，对于工作中的事情是靠自己去发掘解决优化，还是靠上司来教。

从以下几个方面谈谈：

一、关于流程化，已经有较成熟的解决方案的工作。这些可以形成书面材料或部门工作指导手册，这样不管谁从事这个岗位，都有可以参考的资料，不用在每次轮换人时再让领导重复告知一遍。

二、关于一些小程序、办公软件操作技术的使用。这些技术的掌握情况可能会因人而异，有些是因每个人工作习惯不同而会有不同选择，比如有人喜欢用WPS，有人喜欢用word，对理工科的人可能在小程序开发、办公软件的使用上爱钻研，这样可以在平时工作交流或日常的工作中可以互相分享，因为有的小伙伴确实不知道可以有更简便的可以提高工作效率的小工具。

三、工作中需要自我悟性的方面。从事同样一份工作，每个人的收获是不一样的，有些人只是重复，而有些人在思考，在想怎么样更快更好地完成，这是个体差异的地方。也在于自我要求。部门领导可以根据日常对小伙伴的了解，安排不同的工作内容，也给予不同的要求和指导。

作为团队带头人也可以主动多分享一些自己的工作方法，对于问题中提到的IT开发系统，可能总账会计想到也不好找IT帮忙，总之，为了工作高效完成和团队成员总体的提升，团队带头人应带有教练职责，想大家所想，让团队成员工作上获得感更强。

谢谢“沉淀海风”的分享，也欢迎大家多多投稿。（投稿方式见下一篇“公众号说明”）

晚安～

无名

2022年8月15日