“财务经理向财务总监的跨越?”(二)

今天接着12月24号的内容继续回答标题的这个问题。

上篇聊了一个中型企业财务总监的职责。并且给了下面两个建议：

一：走近业务，从业务和给公司增值的角度综合考虑问题，而不是抱着老会计的算盘不放。学着做对业务有帮助，对企业有价值的事儿，而不是我擅长的事儿。

二：从上向下看，会有更宽的视角和胸怀。所有跨部门出的问题，当几个部门立场不同，意见不同，记得，听听别人怎么说。那不光是表现的你的大度，也是学习的好机会。当大家叽叽喳喳争论的时候，你记得，站在公司的立场永远会看得更清楚一些。只看着自己脚下的一亩三分地，你是走不远的。

今天给第三个建议，这个可能是大多数会计出身的管理者最意识不到，或是最抵触的一个方面，因为很多人不觉得这是真本事：

第三个建议：学会有意识的建立自己的口碑，以及内外的人脉网络。

一个职业经理人建立自己的口碑，和商家经营自己的品牌是一样的，是宝贵的无形资产，而且关键的时候也是你无形的保护伞，是可以“救命”的。

一个副总经理级别的高管A跳槽跳到了一家德国企业，不到一年以后听说他离开了。故事很简单，A做当地的CFO，单纯的想“大干一场”，快速解决问题，改变公司的一些陋习。而本地的CEO，B，很多事情并不完全支持。时间久了，A和B有了矛盾。当A意识到了问题的严重性，主动去德国出差和总部CFO等集团高管沟通的时候，才发现他“出手”太晚了。很多事情，已经被B“汇报”过了，当然B汇报的角度和A心里面的版本一定是不同的。

结局就是A被“干掉”了。

很多正在看文字的你们，在现实生活中看到这种案例，或者如果你们是A改革时候的下属，有可能会觉得A很冤枉也很悲壮：一心为公司，所有的努力和辛苦好像完全没有人在乎。

A至少犯了两个错误：

*没有在启动变革之前和本地的业务老大达成一致。大的变革，以高管层的名义（一个团体），或者CEO+CFO的名义会更容易成功。CFO自己玩儿，尤其是新的CFO，风险极大。也侧面说明了自己的不成熟。

*没有在一开始就建立自己在集团总部的人脉网络。

做财务老大，如果是跨国公司，起码要在第一时间和当地的业务领导（CEO），集团的CFO同时建立良好的工作关系。如果能和集团的HR老大也可以建立信任更好。集团的CEO要小心些，因为你当地的CEO可能会介意。

简单说，你当财务的老大，本来也属于“高危”岗位，如果你个人口碑特别好，和集团领导们都有信任，当地的CEO想干掉你就没有那么容易。同理，如果你和当地的CEO关系非常好，你总部的CFO想换掉你也没那么容易。

你是财务经理，其实有可能也会面临类似问题。很多会计出身的，总是以为可以“独善其身”，不善于和HR，业务部门建立信任，甚至适当的私交。如果你的财务老大跳槽，很多新的CFO会自己带人过来的。你就有可能被约谈，换岗或者解聘。但是如果你的个人口碑足够好，业务高管和HR高管里面有人认可你，那你被影响的可能性就小很多。

再聊几句外面的人脉网络。

不知道你们当财务经理，和银行，审计，税务等关系如何。很多财务经理，在年审的时候和审计经理打得不亦乐乎，把自己和团队累到天昏地暗。其实，很多事情，在合伙人眼里都不是事儿。你真的不需要审计问个问题就死磕到底，累死团队来证明自己的“清白”。

很多时候，真的吃几次饭，大家很熟了，企业可以从审计那里直接要到答案的。甚至平时日常有问题，其实打个几分钟的电话就可以得到你在网上花几个小时搜不到的正解。

小结：

财务经理向财务总监跨越，要学会有意识，自信的建立个人的口碑，用聪明的方式销售自己，在内部有支持自己的领导们，在外部有可以帮助解决问题的合作伙伴们。这样自然可以走的稳些，抗风险能力强一些，解决问题更有效率一些。

未完待续。

无名的天地