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“财务经理向财务总监的跨越?”(一)

无名的天地 / 2021-12-24
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  • 财务总监
  • 财务经理
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    无名杂货铺今天聊财务经理怎么向财务总监跨越的话题~又是一个可以写论文的问题,我尽力。

     

    前几天回答了问题“不上市不融资的企业,财务总监需要做什么?

    重新汇总一下中型企业财务总监的职责:

    传统财务职能:内控预算控制,内外报告,税收管理,转移定价,财务相关政策维护与更新,资金管理,融资,投资

    业务支持及监督职能:根据企业面临的竞争形势,公司战略,做业务相关的决策支持,新业务评估以及监控等。

    管理决策角色:公司战略目标计划及资源配置,公司组织架构设计及调整,中高层人事任免及绩效讨论管理团队,梳理流程,创造良好企业文化,团队氛围,鼓舞士气。

     

    在回答正题之前,无名先问大家两个问题:

    一:你是真的有野心要做一个管理者,继而一个领导者?

    很多人的纠结是因为矛盾,一方面想挣财务总监的薪水,另一方面不停的高举着:我就是内向,我就是说话比较直,我就是擅于做事不会和领导搞好关系的各种旗帜。

    各位亲,一个自己走不出“舒适圈”或者不想走出“舒适圈”的人,怎么能影响团队,以身作则,带领大家迎接各种挑战呢?

    所谓管理者,得能依赖团队出成绩。不愿意琢磨人心,了解人性,我们可以本份的做财务的专家,不走管理这条路。

    领导者,得能给团队指明方向,带着大家high起来,得能积极的销售自己,鸡血的销售自己的梦想。

    很多人矛盾,是因为心底那个目标没有那么强烈清晰,或者决心没有那么大。没有野心支撑,你的努力和修炼都很难坚持太久。

    二:所有领导者的胸怀都是被撑大的,玻璃心是做不了领导的。

    之所以提这一条,是因为我看到太多中层经理停留在原地的主要原因都是胸怀不够。有了问题太计较“我没错,不是我部门的责任。”有这种思维,是做不了高层的。公司的高层如果也每天计较个人的得失,盘算谁又说了我坏话,冤枉了我,那公司能撑多久呢~

    我经常劝大家不要太敏感,不要太在乎短时间的得失。很多人第一反应可能不舒服,觉得我站着说话不腰疼。但其实这些都是我们个人,我们自己的“功夫”,是在修炼我们自己的“铁布衫”,让自己百毒不侵。

    凡是遇到矛盾必须讨个说法的,我也不建议你做领导者。职位越高,你眼里的“委屈”只会越多,因为你面临的利益相关者会越来越错综复杂。

    如果你确定你有意愿提升自己,你也确定自己愿意并且有能力承受成长中的委屈,那我们看看日常工作生活中,我们怎么有意识的修炼,可以让自己的能力从经理跨越到总监,从中层到高管。

     

    一:走近业务,从业务和给公司增值的角度综合考虑问题,而不是抱着老会计算盘不放:

    “不行,税法就是这么规定的;你这票就是不合格,不能报销;你懂不懂财务?跟你说不通,这就是规定。”

    这些我们在工作中经常听到或者说的话,从会计的出发点都没有什么错误。但我们要慢慢的明白,老板需要知道的是“所以呢?”“然后呢?”风险对公司意味着什么?碰的是红线吗?会承担什么责任?有多大的可能性?别的同行业的类似情况是怎么处理的?

    当我们是个财务经理,我们如果能回答出上面的问题就已经很好,把后果和可能性分析清楚。

    向前一步,我们还需要了解业务的角度。这是大多数财务人员不乐意的,好像潜意识总是认为,我说清楚不行,或者为什么不行就已经做好本分了,业务损失多少跟我们没有关系。

    做到高层,对公司整体绩效负责,对公司持续发展负责,我们需要在财务知识背景下,走近公司的业务部门,了解我们业务的运作模式,风险。懂得我们市场面对的挑战,我们竞争对手的情况。

    学着做对业务有帮助,对企业有价值的事儿,而不是我擅长的事儿。

     

    二:从上向下看,会有更宽的视角和胸怀

    有财务的姑娘私下对我说觉得太委屈。财务帮着其他部门捋流程,别人不但不感激,还觉得财务手伸的太长了。

    我问她:你觉得,如果我们不牵头,公司还会有哪个部门主动,哪个人有能力补这个洞吗?

    她笑笑说没有。我说我们都希望公司能健康活下去,不是吗。

    曾经参加过一个敏感的项目,在某个庞大的跨国公司。欧洲的老大们对中国的法律环境态度一直不明朗。亚太的老大们很怕中国独立,业务做的太强害得他们失业。于是一些法律风险,若干人添油加醋,放到了总部法务老大的桌子上。一个项目就这么产生了,看看某个业务是不是在中国就不要做了。抛开钱,这意味着裁掉几百人。

    学法律的人总是可以把话说的天衣无缝,虽然在我这个外行看来很多是事实,很多是对的,但也很多是废话。

    会议开始,全球的几个核心老大讨论这个议题:因为有法律风险,所以建议停掉中国的某个业务链。

    法务老大,特别“老道”,看似特别客观的陈述了风险。

    CEO问的第一个问题:这个法律风险是有黑白定论的吗?我们现在这么经营是100%非法的吗?如果是,不用讨论。

    法务老大:不是。

    CEO:那现在的法律风险和几年前有什么不同?

    法务老大:…..最近更新了一些内容…..但是实质上没有什么不同。

    CEO:今年的业务本来就不好。所以,我们为什么要在今天讨论会使公司多损失上千万欧元的项目?

    法务老大:……其实,也不一定非要今天……

    CEO : 明年再讨论会有增加的风险或者后果吗?

    法务老大:没有……

    我以为会是很激烈的辩论,结果不到十分钟会议结束。

    上市公司,合规和法务老大都希望越合规越好,自己承担的风险越小越好。同样,上市公司,大家要一起对业绩负责,对股价负责,对股民有个交代。

    做高管,得试着从公司角度出发,而不仅仅从自己的专业出发。不然,也会面临这位法务老大的尴尬。

    现在开始,有跨部门出的问题,当几个部门立场不同,意见不同,记得,听听别人怎么说。那不光是表现的你的大度,也是学习的好机会。

    当大家叽叽喳喳争论的时候,我们试着站在公司的立场永远会看得更清楚一些。只看着自己脚下的一亩三分地,是走不远的。

    未完待续,

    无名的天地

    无名的天地

    作者
    • 无名的天地 17年外企工作经验,中国区共享财务服务中心财务总监,CPA; ACCA; EMBA。 微信公众号:无名的天地,外企财务总监的一个日常窗口,了解外企财务总监的真实工作与生活。版权所有,欢迎转发,如需商业用途,请联系微信公众号
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