你的终端缺货吗?

如果我问您：您的终端缺货吗？也许您的回答是不缺。也许回答不知道。

前不久我一个同学小老板来找我时自豪地谈到他的公司实现了零库存。也就是把所有的财务库存都体现在供应商的账上。我问他：你的公司实体库存有多少？你的终端缺货吗？他说，我虽然账上没有库存，但是损失备有5000件物理库存。缺货的事情我还真没考虑过。

是的，很多企业号称要使用大数据，但是根本就没有数据。说到缺货登记，以前看当当书店有过这个功能，但是很少看到我登记缺货的书到货的时候当当提醒我。很多企业抱怨自己市场销路不畅的，却不思考自己丧失了多少销售机会。试想一个潜在客户到你的店里，看到自己想买的产品缺货，有多少会忠实等候到你到货再来买？可能大多数是直接跑到竞争对手的店里去买了。从此你丧失了一个客户，一次销售机会。也许不止一个，而可怕的是你根本不知道你丧失了。

有时即便我们知道自己缺货，自己的感觉和客户的感觉也不一样。下图就说到额是研究表明，当实际缺货率为3%时，客户感知的缺货率可能是15%。也就是说客户对零售终端缺货的感知度比店家自己敏感的多。这也是为什么我们中国传统商业智慧里说“不怕不挣钱，就怕货不全”的道理。

调整供应就能解决缺货的问题，但是调整供应可能会带来很大的成本消耗。如何平衡这两者之间的矛盾呢？TOC的判断标准是新增成本小于新增有效产出。

朋友圈正好朋友贴出两个例子，再次转一下。感谢银登快提供的这段资料：

突然想起两个案例，记得不够准确了，案例一是：在伊拉克战争前，美军在战斗中打击和侦察资源的占比是80%：20%，伊战后，美军改变了策略，将侦察所用的资源调整到80%，此策略大大提高了美军战争的效率和降低了成本。另一个也是美军的案例：在美军对受伤士兵的统计中发现，大部分严重的伤害是因为士兵受伤后的第一时间处理不及时，于是军队改变前期预防和后期治疗的资源投入，在战士随身可携带的医药包中增加了大量的快速处理药品，此举大大提高了美军士兵的治疗效果，而且降低了成本。

以上案例都是印象，不够精确，但可以说明正确的策略调整会大大提高业务的产出和降低成本，比如，我们在4S店运营中，将大部分精力用在了销售中，但是是不是将更多的资源调整至供应管理中是不是可能更有效？在销售管理中，我们将80%的资源都集中在滞销品中，是否有可能改变成将80%的资源集中到去解决和销售畅销品的问题？在创业公司，大部分管理层将80%的精力放在了销售运营中，是否将更多的精力和资源集中到突破性解决方案的研发中对组织的发展更有效呢？