伯克希尔金融“帝国”的秘密
股神巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司是一家具有深远影响的投资控股公司，在全世界所有保险公司中，股东净资产名列第一；在09年《财富》500强企业中，伯克希尔·哈撒韦公司排名第四十一。伯克希尔·哈撒韦公司是一家拥有股票、债券、现金和白银的保险王国，同时它还有许多实业公司。这些子公司涉及行业包括保险、住宅建筑、批发配送商、煤气和电力公司以及很多从事专业金融服务、制造和零售的公司。该公司从60年代被股神巴菲特收购后一直处于持续发展。截止2009年市值已经达到1983亿美元。该公司的成功一方面在于巴菲特对于投资股票方面的天赋和独特的投资理念。另一方面也在于其独特的公司治理和资金管理模式。为保证管理层的绩效及合规性，许多上市公司采用了严格的公职和监督机制，然而伯克希尔.哈撒韦却选择了相反的方向：它对于经营管理层只有两个主要要求，即每月提交财报信息，以及向公司总部提供由经营下属企业产生的自由现金流。这些特质不但使伯克希尔的股东财富像滚雪球一样迅速积累，而且幸运地躲过了一次次经济危机的侵扰。但是用幸运来描述巴菲特及伯克希尔是不够的，其高效的母公司行政机构以及子公司松散的控制模式和高度集中的资金管理模式在世界500强企业中也十分罕见。本文将就中国企业吸收这些先进理念的可能性进行初步探讨。
一、伯克希尔公司治理结构的特点
众所周知，伯克希尔公司在对上市公司集中投资方面是成功的，然而在管理方面的成功却很少被关注。和其他大多数上市公司不同，他实行的是一种独特的管理模式——对子公司的高度分权。主要表现在以下几个方面：
首先，母公司不干预下属企业的经营决策。
巴菲特购买股票的条件之一是被投资企业具有优秀的管理层。既然子公司的管理层很优秀，母公司在人力资源、采购、营销、法律或投资者关系方面便不用花费太多精力加以干涉。完全由子公司管理层根据股东章程自主决策。总部的主要职责就是对由各个下属企业盈利的资本进行分配。因此，令人惊奇的情况出现了，2008年，尽管伯克希尔有超过23万雇员在七十多个下属企业工作，而全球总部只有19个雇员。下属企业高管并不需要与公司总部的高管会面，不需要参加投资者关系会议，也不需要制定战略计划、长期经营目标或财务预测。可以在基本被免除监督或公司控制的情况下进行经营。将这些权力完全下放给下属企业的经营管理层，使得他们能够根据自己公司的行业性质、经营范围、竞争定位、销售业绩等方面的特点行使经营决策权。有利于提高公司经营决策的效率，不会因为层层审批决策的有效性而浪费时间，延误决策的最好时机。同时减少决策的失误和企业的经营风险。再者，各个子公司的经营管理层所做的决策更有利于公司各种资源的有效利用，从而更有利于目标的实现和公司的长期发展。
其次，管理层实行独特的激励系统。
伯克希尔从不向下属公司高管支付股票期权式的薪酬，而坚持采用传统的工资奖金激励方式。每年只是根据各个子公司的经营业绩的情况来支付相对应的薪金和现金奖励。
这种在现代企业管理者眼中显得“保守”的的薪酬管理模式，利于调动经理们工作的积极性和创造性，使得他们把主要精力放在自己企业的经营业绩的提升方面。而不是把精力用在操纵股价上。同时也提高了高管们的工作满足度。
精简的总部机构带来的最大好处是：一是降低租金、工资和福利能够节省财务支出。二是能够减少由于有庞大的雇员数量而带来的浪费。每增加一名雇员就需要为他们相应地增加新的工作岗位，但这些新增的工作可能是不必要的浪费。三是减少雇员数量能够增加决策效率。
二、伯克希尔公司资金管理的特点
伯克希尔虽然对子公司在经营决策上采取松散式管理，但是在资金管理上却走向另一个极端。每个子公司再保留足够的营运资本外所有的现金都必须上交母公司用于投资。母公司承担了整个集团资金分配和投资决策的职能。这种资金集中管理模式主要有以下优点：
第一，有利于加速资金周转，提高资金的使用效率。伯克希尔最初拥有的蓝筹印花和保险公司都具有高自由现金流的特征。这些公司除了满足公司日常的经营支出外，对资金的需求相对较小。母公司将子公司产生的自由现金流集中起来形成一定规模的资金用于投资，产生了高于平均投资回报率的收益，比把资金留在子公司带来更多的经济效益。2008年，伯克希尔公司正是利用这些自由现金流购买了145亿Wrigley、高盛和GE的固定收益证券。
第二，有利于实现集团内部资金使用权的自由让渡，降低资金使用成本。由于各个子公司行业性质的不同，有些子公司会产生盈余，而有些子公司会出现资金不足。母公司将盈余子公司的自由资金集中起来，进行统一分配，可以解决个别子公司资金的不足，从而保证子公司日常经营地顺利进行。同时亏损子公司可以减少信贷资金的使用，降低资金的使用成本。
第三，有利于减少投资风险，降低投资成本。母公司利用子公司提供的自由现金流进行统一投资，可以减少投资决策的失误和投资风险，降低投资成本。
伯克希尔公司有多家子公司，这些子公司涉及的领域主要是以下四个部分：保险业，公用事业，制造业、服务业和零售业，金融和金融产品。
2003-2009年各领域产生的自由现金流
单位：亿美元
由此可见，各领域每年给母公司带来大量的自由现金流。其中，保险业提供的现金流最高，占到80%以上。这些自由现金流集中到母公司，由母公司集中分配和进行投资决策。
三、中国企业在管理方面存在的问题
目前就我国企业集团的现实情况来看，在处理集权与分权的关系方面，存在着以下问题：
（一）由于我国的许多企业集团特别是国有企业集团官僚结构比较明显，在处理集权与分权方面经验不足，习惯于高度集权的管理方法。在资金集中的同时带来了对子公司的过度管理。形成“双紧”格局。目前不少企业集团中仍然存在着对子公司过度集权的问题，以致子公司的经营决策要层层上报，影响子公司决策效率和主动性的发挥。
（二）使得资金归集效率低下。在资金管理方面，由于受到法律的限制，我国很多上市公司的母公司对子公司进行资金的集中管理存在一定的法律障碍。但是在非上市的集团公司，由于集团覆盖区域过于广大，资金集中效率较低，并且需要强大的技术支持。比如有的集团因为子公司高管和当地的银行关系良好而抵制集团公司的资金集中政策。资金集中效率不高影响了集团统一分配资金功能的进一步发挥。
（三）我国企业集团投资业绩不佳。一方面盲目追求高收益，忽视风险管理。容易产生失误，且问责体制不完善。另一方面母公司为了追求发展速度盲目上规模，缺乏价值投资的理念指引及实践经验。
四、对我国企业的启示
（一）中国的企业集团要适当保持子公司的独立性。在完善子公司公司治理和挑选优秀的管理层的前提下，可以保持子公司经营的自主性和灵活性。由各子公司的经营管理层负责本公司的生产经营管理工作，制定并实施年度经营计划，根据市场环境的变化调整公司战略和决策。人事管理方面适度放权。各子公司经营管理层有权任免下属管理人员，母公司不应过分干涉。同时要削减集团行政机构的雇员数量以减少费用开支。
（二）健全公司内部的资金管理体制。我国企业集团要探索集团集中式资金分配管理，首先是资金集中分配。集团应努力提高资金集中度，消减子公司对外投资的权限，由母公司进行统一投资利于减少投资风险，提高资金的使用效率。其次是融资权。优先考虑集团内部资本市场的应用。为了降低公司集团的融资风险，降低融资成本，应由母公司统一进行融资，分配给子公司使用。
（三）坚持价值投资的理念。首先要投资于管理层所熟悉的行业，其次要选能够带来稳定自由现金流入的企业，即便这样的企业增长速度缓慢。因为富余的现金流是集团发挥集中投资功能的前提。再次是要选择优秀的管理者，只有这样才能是企业集团总部把精力放在投资上而非干预下属公司的日常经营上。
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