会计日思录(十则)
一
企业的销售规模如果不增长了,也就意味着这家企业要走下坡路了。这个结论估计很多人不认同,毕竟没有什么市场是无限规模的。这种认知其实是片面的,因为它把企业的市场单一化了。一个行业的市场是有天花板的,但企业的市场并不必然有天花板,因为企业可以同时涉足多个行业。如同摘苹果,企业摘干净一棵苹果树上的苹果之前,可以培育另一颗苹果树。只要企业有不断培育苹果树的战略规划,企业就可实现持续的规模扩张。
二
通信企业要不要造车,房地产企业要不要造车,问题的关键不在于企业是不是要搞多元化扩张。企业做大后,企业在某个领域成为行业龙头后,业务多元化几乎是它的必然选择。造不造车,本身不是企业的选择题,何时造车才是。当现有业务危机重重时,企业自然要优先保证现有业务顺利过关。如何保证呢?确保资金到位是关键。企业的资金是有限的,企业面临较大的危机时,应保守一些,不宜贸然开辟第二战场。待到危机解除时,企业自当放开手脚,这时,第二战场极可能升级为主战场。
三
想做好财务经理,三点很重要。第一,自身要有较高的专业水平。学艺不精,势必很难服众,财务工作毕竟是专业性工作。第二,要有一定的工作方法。先做什么,后做什么?如何做好跨部门沟通协调?如果分派下属的工作?都需要一定的技巧。注意了,把事情做成至关重要。第三,一定要赢得老板的信任。财务工作比较敏感,也比较特殊,财务经理如果不能赢得老板的信任,注定一事无成。
四
在许多小饭店吃饭,我都注意到一个现象,现在顾客都是扫码点餐,买单后服务员直接上菜。小饭店已没有服务员帮顾客点餐、结账了。一些小饭店甚至对餐桌进行了改进,餐桌带有抽屉,抽屉里摆放有洗净的碗筷和纸巾,顾客自取自用即可。这样一来,小饭店所需的服务员可大幅减少。这大概也算是小饭店在利用IT手段降人工成本。
五
一个部门有十个人,这十个人里面有两个是闲人,他们可有可无,甚至纯粹多余。这个部门如果想维持高效运转,至少应留下几个人呢?很多人觉得把这两个闲人辞退即可。这么想其实低估了冗员在公司的破坏力。公司有人闲得无事,他一定会无事生非,他还会撺掇两三个人出工不出力,甚至挑起内斗。当公司有冗员时,公司大可精简冗员两倍的职数。冗员被精简后,员工没功夫扯闲篇了,也没工夫勾心斗角了,留下的人工作效率会极大提升。
六
标准化是企业降成本费用的理想模式。企业生产但凡做到了流程标准化、产品标准化、工艺标准化、零配件标准化,企业生产过程中的转置成本一定是最低的。要做到这四个标准化,一方面有赖于企业加强管理、规范管理,另一方面有赖于企业进行充分的市场调研,并将客户偏好融入产品设计。企业不仅要生产消费者喜欢的东西,还要努力做到低成本生产消费者喜欢的东西。说白了,标准化是借让消费者受益,进而实现企业受益。
七
企业高速增长时,一定努力实现快速扩张,千万不能错过了机会窗。机会抓住了,即便多花了钱,企业也是成功的;如果没能抓住机会,省下再多的钱,企业也是失败的。战略性机遇降临时,在效率与成本之间,企业对效率的考虑要优先于对成本的考虑。直白点说,此时宁可多花钱试错,不可畏手畏脚,坐失先机。
八
市场的终极竞争是产品价格的竞争。降价格只是企业的一个决定,要支撑起企业做出这个决定,企业必须具备成本优势。如果企业没有成本优势,降价格就成了赔本赚吆喝,一定无法持久的。企业的成本优势本质是管理优势,没有精益化的管理,企业就不会有降成本的空间。从这个意义上讲,企业的成本优势要在日复一日的管理改进中实现。
九
现在有个概念很火,财务数字化。首先说明,这里的“财务数字”是信息数据的意思,不是我们通常所讲的阿拉伯数字的金额。当然,阿拉伯数字的金额也是财务数字的一类。现在提财务数字化转型,感觉为时尚早。财务数字化是企业数字化转型的必然结果。如果企业没有实现数字化转型,而财务要冲到前面去,率先搞财务数字化,这是不切实际的,也是没有意义的。
十
会计人员在小企业积累了工作经验,他到大企业后,这些经验很大一部分是用不上的。反过来也一样,会计人员在大企业积累的工作经验,很大一部分在小企业也用不上。小企业财务管理不尽规范,财务处理灵活多变,这样的变通在大企业是不可想象的。大企业的财务管理强调按制度流程进行,会计人员按规操作即可。如此说来,在小企业做会计比在大企业做会计难多了。
指尖上的会计