如何设计财务分析报告的框架

做财务分析最好做到模板化作业，如何设计财务分析报告的框架结构呢？我提五点建议：

第一，整个报告的框架逻辑要清晰，要有一根线（主旨），把整个分析贯穿起来；

第二，分析过程要完整，问题提出了，就要有原因分析，以及改进措施建议，有因必有果；

第三，分析报告要首尾呼应，前面提出了问题，后面就要有针对这个问题的任务令，要落实责任人，落实时间节点；

第四，分析报告要直击痛点，定位公司目前最主要、最迫切的问题，公司经营过程中难免有各式各样的问题，依公司现在的基础和条件，解决不了的问题，就不要列示到财务分析报告里，列示了的，就是当前能真实解决的；

第五，分析报告的每一页PPT都要体现财务的意图，要表明财务人员对问题有自己的思考。

某集团的财务总监问过我这样一个问题，分析报告的框架结构他们已经清楚了，可问题是，如果每个月都照着固定的框架去写分析报告，写来写去，很容易把财务分析搞成了简单重复的工作，毕竟企业每个月的主要问题都是差不多的。

应该说，这位财务总监反映的问题很现实，也很典型。

我们就一个公司的财务状况以及经营成果做财务分析，刚开始的时候，自然能写一份大而全的分析报告，这是应该的，也是必要的。财务人员这么做，一方面有利于对公司的经营问题做一个全面的梳理；另一方面，有利于帮助财务人员对自己的思维做一个梳理。

问题是，每个月的财务分析报告都这么大而全地写下去，财务人员自己也会觉得腻歪，领导们看了会觉得乏味，而且还会生出财务“老调不断重弹”的感觉。果真如此，财务分析工作就做被动了。

此情此景，财务人员应该如何应对呢？

财务人员一开始写大而全的财务分析报告，无可厚非。等到公司上上下下，包括公司领导、业务人员、财务人员，对公司经营中存在的问题都了然于胸的时候，财务分析报告就该有所突破了。

财务分析是可以晋级的。

最初，财务人员是写财务分析报告；后面呢，需要服务业务，就要写经营分析报告；再后面呢，不妨写小而精的专项分析报告。专项分析报告一般就针对企业每个月最核心、最急切需要解决的两三个问题展开。如超长期应收账款清收问题、滞销产品清仓问题、亏损产品线扭亏问题。专项分析报告几乎是一事一议，自然也就不会有“简单重复”的流弊了。