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收入下降5%,利润为什么下降20%?

钟朝宏 / 2021-08-24
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  • 财务分析
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    1、问题

    今年8月初,《财富》杂志公布了按照2000年度营业收入排名的500强榜单。众所周知,受疫情影响,这些巨型公司(有新晋的,也有掉出的)的营业收入总和比上一年下降了5%,约为31.7万亿美元。上榜的门槛(最低营收)也从254亿美元下降到240亿美元。

    那么,他们的净利润总和将如何变化?会不会也下降5%?如果您这么想,多半是凭直觉的。举例来说。假如您每卖出一件商品(或者提供一次服务,后文不再重复,以便简洁),取得100元的收入,同时赚得5元的利润。销售利润率为5%。第一年卖出10000件,所以收入是100万元、利润是5万元。第二年,卖出了9500件,收入下降5%,为95万元。利润呢?您可能以为是5*9500=47500元,也下降5%。您脑中的计算可以图示如下。但是,您错了。

    500强企业的净利润同比下降了20%

    我们来看实际情况。500强企业的净利润同比下降了20%,仅为1.6万亿美元。如果用1.6万亿除以32万亿,正好是5%。但是,为什么利润下降幅度远大于收入?

    2、解答

    长话短说,关键在于固定成本。因为固定成本的存在,利润变化率总是大于业务量变化率。

    再来短话长说。

    (1)在管理会计中,成本费用(为简洁起见,只说成本)包括固定的和变动的两个部分。区分的关键是,在业务量(销售量)发生变化时,某一成本的总额是否相应变化。不变的,就是固定成本;否则,是变动成本。

    (2)销售收入通常被假定为变动性的。多卖一件,就多一定数额的收入。这个数额就是单价。说收入是变动的,就是假定单价不变。这时,收入下降就意味着业务量下降。其实,这在实际经营中表现为开工不足,资源利用不足,而在财务指标分析中表现为资产周转率下降。

    (3)当业务量下降导致收入下降(比如5%)时,变动成本也基本与之成正比例下降。但是,固定成本保持不变。这意味着总成本下降得更慢,由变动成本和固定成本混合而成的成本总额不会下降得像收入那么快。

    (4)因为收入减去成本等于利润,收入下降而成本更慢地下降,结果就导致利润下降得更快(比如20%)。这种效应,叫做经营杠杆

    (5)为了定量地刻画经营杠杆效应的大小,会计人员还可以计算经营杠杆系数(DOL)。业务规模越小,DOL就越大。亦即,当业务量很小时,企业经不起折腾。稍微增加或减少一点业务,利润的变化率都很大。这也可以称为“敏感”。DOL就是利润相对于业务量的敏感系数

    这一串内容,可以拿前面的数字来继续举例。在第一年,收入100万元、利润5万元,总成本为95万元。假如在这95万元中,只有60万元是变动性的,35万元是固定性的。我们可以说,变动成本占收入之比(变动成本率,注意其分母不是总成本)为60%,边际贡献率为40%。

    到了第二年,收入为95万元时,成本将会是35+(95*60%)=92万元,利润是3万元(而不是4.75万元);跟上年的5万元相比,利润下降了2万元,下降率为40%(而不是5%)。

    另一种算法是,收入为95万元时,边际贡献只有其40%,即38万元。再减去固定成本35万元,就得到利润为3万元。

    3、延伸一下:经营杠杆

    行文至此,本可收工。但是,固定成本和经营杠杆的影响如此之大,如果您有兴趣,还可以想一想下面的几个延伸问题。

    从前面例子来看,似乎都是固定成本惹的祸。为了减少固定成本,而固定成本往往和企业重大投资形成的固定资产有关,有些人就“连坐”到了固定资产。将生产环节外包出去,就可以减少厂房、设备等的投资。有时,这也被叫做“轻资产模式”。

    但是,2018年的数字告诉我们另一种可能。当年,500强的收入和利润的同比增幅分别接近9%和15%。为什么?原因还是在于固定成本。当收入增加时,成本并不成比例增加,而是只有变动成本的部分才增加。结果,成本增加得就比收入慢,而利润就增加得更快。

    所以,经营杠杆是一把双刃剑。收入略增,利润会大增;收入略减,利润会大减。杠杆的作用要么是锦上添花,要么是落井下石。杠杆是中性的,是大于1的乘数。而决定利润增减方向的,不是杠杆,而是收入的变动方向。因此,外包或轻资产模式未必适合所有企业。在一定程度上,美国经济过度金融化、虚拟化,就是因为太“轻”了。而相对地,中国经济的“全产业链优势”、“制造优势”,正是过去固定资产投资的成果。把业务做大(增收),才是增利的关键。

    4、再延伸一下:预算管理

    当我们懂得了固定成本与变动成本之分,就可以在预算管理中运用。一方面,在预算编制时,不要一股脑儿的采用“销售收入百分比法”。按收入增减的一定比例来测算未来的各种成本费用,并不准确。因为有固定成本,所以在收入减少时,有些成本降不下来;而收入增加时,有些成本不会增加太多。

    类似地,在您的个人收入大幅增加后,恩格尔系数(食物支出占总支出之比)通常会下降。因为食物支出不会同比例增长。

    另一方面,在预算考核中,同样道理,也不能以收入百分比来算奖金。收入翻番、利润也翻番的企业,是功还是过?该奖还是惩?至少在利润指标上,是过、该惩。

    5、最后延伸一下:盈余管理

    前已述及,小公司的DOL才小,大公司的DOL应该偏大。可以推论,对于那些进入2021年500强榜单的企业来说,本不应该那么“敏感”。俗话说,船大经风浪啊。因此,还可以进一步推论,有的公司进行了“洗大澡”的“骚操作”,故意把坏消息集中到这一年来反映了。这是一种常见的向下盈余管理,是一种人为的噪音。他们的借口是,“不是管理无能,而是运气不好”。

    而收入增加时,有的公司会在“酌量性固定成本”的管理上更加放松,结果利润没有达到应有的增长幅度。他们的心态是,“反正赚了,不妨犒劳一下众将士”。这叫“成本粘性”。另一些公司还可能隐瞒利润。这也是向下的盈余管理,但俗话称之为“甜饼罐”,意思是把好东西留到以后来享受。

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    作者
    • 钟朝宏 管理学博士、电子科技大学副教授、硕士生导师、CPA
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