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向华为学组织架构-读《华为战略财务讲义》小记

钟朝宏 / 2021-07-08
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  • 华为
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  • 管理会计
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    近日,读了《华为战略财务讲义》。这年头,如果谈管理不谈华为,就像谈投资不谈巴菲特,谈餐饮企业不谈海底捞(最近这司不太舒服)。这种风气,让我纠结。一方面,“造神”可能导致盲目而不客观;另一方面,又不得不顺应,因为讲课需要“蹭热点”、吸引人家的注意力。于是,在备课的心态下(教师的工作绝不仅仅是讲课,此为又一明证),读了此书。下文简称“书中”、“原书”,均指此书。

     

    华为战略财务讲义

    本来,希望对书中与内控有关的内容进行梳理,按照“内控五要素”的顺序逐一概括。但是,对于一家营收过千亿美元的跨国公司的内控,一本厚书都讲不完,何况一篇短文。只好收缩战线,仅仅浮光掠影地“管窥”一点:组织架构财政部等发布的内控“应用指引”第1号就叫《组织架构》,包括治理结构和内部机构两部分。本文也如此。同时,参考华为的2020年年报,个别数据进行了更新。

    华为成立于1987年,2010年进入《财富》世界500强。2020年营业收入达到8913.68亿元(1367亿美元),在世界500强中位居第49位。依据《财富》中文网公布的数据,另几个大公司的营收(以亿美元为单位)、位次分别是:微软1258、47;Alphabet(谷歌的母公司)1619、29;苹果2602、12;亚马逊2805、9。在下面这本书的第244页,说到2018年华为“超过谷歌、微软”等,“所以美国制裁华为,所以要扣留孟晚舟”。可惜,它没说数据来源。立场不能超越数据与事实

     

    一、华为的治理结构

    公司治理是一种顶层设计。“上梁不正下梁歪”,“将帅无能累死三军”,“神仙打架凡人遭殃”,说的都是这个道理。华为在2017年通过了新的《公司章程》,进一步规范其治理。

    1、股东会

    华为的股东会是公司的权力机构,由工会和任正非两名股东组成。截止2018年末,华为的员工持股计划ESOP)参与人数为96,768人,占其员工人数19.4万(截止2020年末为19.7万)的近一半。任正非持股比例为1.14%。

    代表工会行使股东权利的是持股员工代表会,由115名代表组成;代表由持股员工选举产生,任期为5年。按照华为2020年报所说,“持股员工代表会是公司最高权力机构”。

    众所周知,华为的股权结构非常特殊。其一,创始人并不依靠持股比例的绝对优势来控制公司。其二,大量员工是虚拟股东,其股份可以分红,但不能交易,离职也无法带走。这一机制融合了长期激励与“背叛惩罚”。大家在赞叹华为的厉害之余,有没有想过:“为什么不能再复制几个华为呢?”可以说,华为经验的第一条就是员工持股。近年,有关股权结构的咨询和培训比较火热。企业家们,了解一下?

    2、董事会

    华为的董事会是公司的战略与经营管理决策机构,成员共17名,由持股员工代表会选举产生。董事会设常务委员会,常委有7名(含4名副董事长和3名常务董事)。董事会及其常委会由轮值董事长主持,是公司最高领导;轮值期为6个月。轮值制度始于2004年,借以实现集体领导。

    董事会设立审计委员会,履行内部控制方面的监督职责。审计委员会按季举行例会,根据需要召开特别会议。据介绍(书中第111页,以下用“P”标记),审计委员会负责审议和批准公司年度内审计划、全球内控年度规划,听取各事业部内控改进述职等。值得一提的是,内审工作应当向董事会汇报,而不是CEO。内控建设由CEO与高管负责,但内控评价是内审部门负责。

    3、监事会

    监事会的主要职责是监督董事和高管,列席董事会会议。华为的监事会成员共10名,由持股员工代表会选举产生。监事会设常务委员会,成员6名。

    需要强调的是,监事不是要去监督日常经营的。相比而言,监事会的地位和作用远不如董事会。因为董事会要管战略、管高管,职责更为重大。任正非说过,“董事会任人唯贤,监事会任人唯忠。”(P105)从全球公司治理模式来看,美国公司就不设置监事会。而按我国公司法的要求,必须设置监事会。鄙人的个人观点是,大可不必将监事看得与董事一样重要,其薪酬待遇也完全可以远低于董事。

    4、外审与信披

    注册会计师独立审计是一种重要的外部治理机制。华为从2000年起,聘用毕马威(KPMG)进行年度财务报表审计,“沿袭至今”(P112)。自2013年起,每年3月底对外披露上年度的年报。

    这里藏了一个问题:外审机构为什么没有轮换?为了强化审计师的独立性,美国的萨克斯(SOX)法案要求,会计师事务所的主审合伙人或复核审计项目的合伙人,为同一客户连续提供审计服务不得超过5年,否则被视为非法。在我国,也有类似规定,详见“财金[2020]6号”(针对金融企业),“财会[2011]24号”(针对中央企业),和《关于证券期货审计业务签字注册会计师定期轮换的规定》(证监会计字[2003]13号,针对上市公司)。华为不受这几个文件的约束,即使不轮换也并不是违规。但是,最起码其合伙人或签字审计师应该轮换。有没有轮换?书中未提。

    华为主动对外公开年报,当然是面对质疑、消除担忧、提高透明度的好办法。同时,这也是提升品牌知名度、美誉度之举。过去,它可以“闷声发大财”;到经营“2C”业务、直面消费者了,就更需要“有事没事一声吼”。

     

    二、华为的内部机构

    组织结构的设置对于企业的重要性,是不言而喻的。从内控角度看,它既上承战略、流程,又下接控制活动中的授权、职责牵制等关键控制手段。对于流程与组织的关系,华为认为:流程确定角色,组织承载角色(P127);流程决定组织;流程不与组织直接挂钩(P143)。如果说流程是做事,那么内部机构和部门就是“定人”。所以,应当因事而人。

    该书的第二部分第五章介绍了华为的“组织演变史”,以实例展示了组织设计与变革中最重要的原理:适应业务,因“时”而变。在财政部等2010年发布的《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》中,针对“内部机构设置”提出了一些原则,包括合理性、高效性等。但是,这些笼统的规定有时像是“正确的废话”。学企业管理,还是案例的作用比较大。

    1、过去

    (1)在1987~1994年,华为的组织是直线职能制。特点是权力集中,反应迅速;管理粗放,职责边界模糊。那时,公司规模尚小,1994年的营业收入为5.8亿元。其首要目标是“活下去”。这段历史再次提醒我们,小公司不能过于讲究内控。

    (2)1995~2003年,华为的组织是二维矩阵式,即事业部与地区部相结合,二者都是“利润中心”。在1998年发布的《华为基本法》中,华为明确提出了其二维的组织结构。此外,管理部门提供公共资源。这一阶段的特点是管理依赖个人,部门分工过细(P150)。这里隐藏了一个问题:如何处理事业部(条条、经线)与地区部(块块、纬线)之间的交叉责任?原书中未提,我们也不得而知。既然它们都是利润中心,就涉及到复杂的“责任成本”划分问题。我们看到,随着公司变大,组织结构也相应地复杂化。2000年,华为的营收破百亿。

    (3)自2004年起,华为进入全球市场发展阶段。书中介绍了华为在香港、俄罗斯、巴西、东南亚等地的扩张过程。至2006年,其营收664亿元的65%来自海外;2017年,其营收6036亿元的49.5%来自海外。在全球化过程中,华为的组织结构不断调整,其“主旋律”可以概括为越来越强调分权。下面是书中谈及的几个例子。

    第一,在2006年,华为首次在年报中提出组织建设的原则是“贴近客户”,“将支持和决策中心设在离客户最近的地方,以保证对客户需求做出最快速、准确的响应”。第二,原来在组织结构图中高高在上,画在CEO之下的“财经管理”、人力资源、法务等,在2009年年报中画到了最下面,叫“支撑性功能组织”。第三,2017年任正非在一次讲话中谈到,“我们下放业务经营权,让听得到炮声的人来指挥战斗”。

    2、现在

    2011年,华为进行了又一次组织变革。原书未明确将其列为一个新的发展阶段,但我认为有必要单列。由于其业务范围拓宽到运营商业务之外,华为成立了企业BG(Business Group,业务组;书中未解释)、消费者BG,与过去的运营商BG并列。再往后到2017年,还成立了Cloud BU(云业务单元)。这一变化意味着,早期的二维(地区+事业部)变成了后来的三维(地区+产品+客户)。显然,按客户划分组织,是新增的一个维度

    二维组织都足以让人焦头烂额了,三维组织的管理难度更让我们难以想象。书中对三维各自的定位有极简短的描述(P160),但还不足以满足我们的好奇心。“三维架构”是超大型公司才会采用的。要知道,2010年华为首次进入了《财富》世界500强,营收1825亿元;该年末,华为的员工人数就超过了11万人。

    公司规模越大,内部沟通、协调的效率往往越低。为此,华为在董事会下成立了三个特别的委员会:ICT基础设施业务管理委员会、消费者业务管理委员会、平台协调委员会(孟晚舟担任主任)。原书引用了华为的2017年年报(P167),这三委可能也就是该年成立的吧。

    华为对于不同的BG,责权利的界定也各有不同。2019年起,华为加大了消费者BG的放权,开始了5年试点。书中对此进行了较详细的介绍(P113~125),包括用人权、财权、事权的下放,在分层权力中各关键角色的职责,及其绩效考核方式。其中的亮点有:

    ——研发投入等事关“土壤肥力”的战略投入节约不归己(鼓励其增加),但日常运营投入节约归己(鼓励其减少);

    ——资金、账务、审计三项权力采取中央集权;(分权、授权要注意不能“一放就乱”)

    ——消费者BG的总裁是中央集权的特派代表,抓手是财报、内控等,而消费者BG的CFO则是其CEO的搭档,抓手是计划、预算和经营分析等(从这里的三种角色看,华为对监督与咨询两种职能进行了明显区分。在财务的两种角色中,监督、检查需要置身事外,保持独立性,不能退化为“自己查自己”;而参与管理并提供决策支持,则需要“亲密接触”。对于许多企业采取的所谓“财务委派制”,鄙人持否定态度,原因即在于此。);

    ——风险管理是考核指标中的扣分项(内控不能无所不包,而应侧重防御)。

    为什么华为对消费者BG格外加大授权?其原理在于,消费者BG是“2C(to consumer)”的业务,市场需求变化快,华为称之为“海鲜业务”。在“云管端”三者中,它属于“端”,更需要接地气。

    3、蓝军机制

    蓝军,原指在军事演习中扮演假想敌的部队,专门与红军(代表正面部队)进行针对性对抗。在2008年前后(P225),任正非就构思在华为建立蓝军机制。在华为集团总部的职能平台中,除了人力资源、财经、法务等之外,还有个“战略与市场组织”。华为的“蓝军参谋部”就隶属于它。其定位是“构筑组织的自我批评能力”,而且其成员“个个都是精英”。在具体运行细节上,书中语焉不详。但可以猜测,红军、蓝军的战士都可能是无编制、临时抽调的吧。

    蓝军有强大的逆向思维能力,擅长挑毛病。通过辩论等,蓝军能够指出红军在战略、产品、解决方案上的漏洞和问题。华为蓝军有两个比较有代表性的谏言。一个是2008年提出“不能出售终端”,即手机产品线;另一个是2016年提出“员工富贵化”,薪酬过高(P230~247)。不过,最“拉风(吸引眼球)”的还是蓝军与华为思想研究院在2018年联合推出的“炮轰任正非十宗罪”。

    对于华为蓝军的具体谏言,我们无需细论。但这种机制,却是难能可贵的。在许多组织中,内部沟通的难点往往在于“下情上达”,下面的声音传不到上面,尤其是不好听的声音。所以,学习蓝军好榜样。

     

    三、写书是个专业活

    此书厚达500页,34万字。分为四大部分。第一部分是“狼眼看财报”,分七章,讲三张报表。讲财报的书很多,有专业基础的读者可跳过这部分。该部分的每章前,有些调侃性的引言,看似搞笑,但有时显得跑题而生硬。甚至,有些堆词、炫技。大家常说,教师都是段子手。诚然,写书、讲课都需要趣味性,以吸引听众、读者。但是,不能刻意为了段子而段子。稍不小心,段子就沦为了油腔滑调、轻浮浅薄。趣味性只是用以辅助知识性、思想性的。

    而且,书中其他部分的各章前就没有这种调侃,前后文风不一,不知何故。一本书,应务求风格统一。否则,可能有零乱、拼凑之感。

    第二部分是“高管懂组织”,分五章。其中,第二章谈及华为的治理情况,第五章谈及华为的组织架构演变,相对而言干货较多。

    第三部分是“高管懂战略”,也有五章。不过,除了第五章讲“蓝军机制”比较有意思之外,其他章的可读性就不够好。其一,各章篇幅悬殊,第2~4章的每一章仅有3、4页。

    其二,第一章谈战略管理的四个环节,从制定、解码(目标分解)到实施、评估,内容流于空泛。只有谈战略制定的一节较长,但并不比专门谈战略的书籍更具体、扎实。

    其三,英文缩写太多,且都没有完整的英文拼写,还经常缺少对应的中文术语。很多时候,这让人摸不着头脑。比如,第一章标题中的“拜师IBM,引进BLM”。大家都知道IBM是什么,但是BLM是什么鬼?这样的缩写并不代表你知识丰富,或者读者无知(黑话行话都不是普通话),而只意味着作者(以及审稿者)不懂得写作规范。在大量使用英语的工作环境中,这种毛病虽可以理解,但更应小心。其他章节也有类似问题,让人心塞。如果MBA毕业论文这么写,又遇到鄙人评审或答辩,你猜会怎样?

    第四部分是“高管懂财经”,分八章,谈及预算、账务(核算)、内控,也谈及财经队伍的组织架构、人力资源管理等。这部分才是真正的核心内容。可惜,在内容的组织上,也有些凌乱。主题相近、相似的内容,没有集中放在一起,甚至前后重复。一些小节干脆就是前些年(2015年的比较多)作者在公司内网发布的短文。唉,拿出点诚意来好不好?

    总之,不要以为书名冠以华为、作者出自华为就一定牛逼。即使在实务工作中牛逼,也不意味着写书牛逼。写书,真的是个专业活。

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    作者
    • 钟朝宏 管理学博士、电子科技大学副教授、硕士生导师、CPA
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