向华为学组织架构-读《华为战略财务讲义》小记

近日，读了《华为战略财务讲义》。这年头，如果谈管理不谈华为，就像谈投资不谈巴菲特，谈餐饮企业不谈海底捞（最近这司不太舒服）。这种风气，让我纠结。一方面，“造神”可能导致盲目而不客观；另一方面，又不得不顺应，因为讲课需要“蹭热点”、吸引人家的注意力。于是，在备课的心态下（教师的工作绝不仅仅是讲课，此为又一明证），读了此书。下文简称“书中”、“原书”，均指此书。

本来，希望对书中与内控有关的内容进行梳理，按照“内控五要素”的顺序逐一概括。但是，对于一家营收过千亿美元的跨国公司的内控，一本厚书都讲不完，何况一篇短文。只好收缩战线，仅仅浮光掠影地“管窥”一点：组织架构。财政部等发布的内控“应用指引”第1号就叫《组织架构》，包括治理结构和内部机构两部分。本文也如此。同时，参考华为的2020年年报，个别数据进行了更新。

华为成立于1987年，2010年进入《财富》世界500强。2020年营业收入达到8913.68亿元（1367亿美元），在世界500强中位居第49位。依据《财富》中文网公布的数据，另几个大公司的营收（以亿美元为单位）、位次分别是：微软1258、47；Alphabet（谷歌的母公司）1619、29；苹果2602、12；亚马逊2805、9。在下面这本书的第244页，说到2018年华为“超过谷歌、微软”等，“所以美国制裁华为，所以要扣留孟晚舟”。可惜，它没说数据来源。立场不能超越数据与事实。

一、华为的治理结构

公司治理是一种顶层设计。“上梁不正下梁歪”，“将帅无能累死三军”，“神仙打架凡人遭殃”，说的都是这个道理。华为在2017年通过了新的《公司章程》，进一步规范其治理。

1、股东会

华为的股东会是公司的权力机构，由工会和任正非两名股东组成。截止2018年末，华为的员工持股计划（ESOP）参与人数为96,768人，占其员工人数19.4万（截止2020年末为19.7万）的近一半。任正非持股比例为1.14%。

代表工会行使股东权利的是持股员工代表会，由115名代表组成；代表由持股员工选举产生，任期为5年。按照华为2020年报所说，“持股员工代表会是公司最高权力机构”。

众所周知，华为的股权结构非常特殊。其一，创始人并不依靠持股比例的绝对优势来控制公司。其二，大量员工是虚拟股东，其股份可以分红，但不能交易，离职也无法带走。这一机制融合了长期激励与“背叛惩罚”。大家在赞叹华为的厉害之余，有没有想过：“为什么不能再复制几个华为呢？”可以说，华为经验的第一条就是员工持股。近年，有关股权结构的咨询和培训比较火热。企业家们，了解一下？

2、董事会

华为的董事会是公司的战略与经营管理决策机构，成员共17名，由持股员工代表会选举产生。董事会设常务委员会，常委有7名（含4名副董事长和3名常务董事）。董事会及其常委会由轮值董事长主持，是公司最高领导；轮值期为6个月。轮值制度始于2004年，借以实现集体领导。

董事会设立审计委员会，履行内部控制方面的监督职责。审计委员会按季举行例会，根据需要召开特别会议。据介绍（书中第111页，以下用“P”标记），审计委员会负责审议和批准公司年度内审计划、全球内控年度规划，听取各事业部内控改进述职等。值得一提的是，内审工作应当向董事会汇报，而不是CEO。内控建设由CEO与高管负责，但内控评价是内审部门负责。

3、监事会

监事会的主要职责是监督董事和高管，列席董事会会议。华为的监事会成员共10名，由持股员工代表会选举产生。监事会设常务委员会，成员6名。

需要强调的是，监事不是要去监督日常经营的。相比而言，监事会的地位和作用远不如董事会。因为董事会要管战略、管高管，职责更为重大。任正非说过，“董事会任人唯贤，监事会任人唯忠。”（P105）从全球公司治理模式来看，美国公司就不设置监事会。而按我国公司法的要求，必须设置监事会。鄙人的个人观点是，大可不必将监事看得与董事一样重要，其薪酬待遇也完全可以远低于董事。

4、外审与信披

注册会计师独立审计是一种重要的外部治理机制。华为从2000年起，聘用毕马威（KPMG）进行年度财务报表审计，“沿袭至今”（P112）。自2013年起，每年3月底对外披露上年度的年报。

这里藏了一个问题：外审机构为什么没有轮换？为了强化审计师的独立性，美国的萨克斯（SOX）法案要求，会计师事务所的主审合伙人或复核审计项目的合伙人，为同一客户连续提供审计服务不得超过5年，否则被视为非法。在我国，也有类似规定，详见“财金[2020]6号”（针对金融企业），“财会[2011]24号”（针对中央企业），和《关于证券期货审计业务签字注册会计师定期轮换的规定》（证监会计字[2003]13号，针对上市公司）。华为不受这几个文件的约束，即使不轮换也并不是违规。但是，最起码其合伙人或签字审计师应该轮换。有没有轮换？书中未提。

华为主动对外公开年报，当然是面对质疑、消除担忧、提高透明度的好办法。同时，这也是提升品牌知名度、美誉度之举。过去，它可以“闷声发大财”；到经营“2C”业务、直面消费者了，就更需要“有事没事一声吼”。

二、华为的内部机构

组织结构的设置对于企业的重要性，是不言而喻的。从内控角度看，它既上承战略、流程，又下接控制活动中的授权、职责牵制等关键控制手段。对于流程与组织的关系，华为认为：流程确定角色，组织承载角色（P127）；流程决定组织；流程不与组织直接挂钩（P143）。如果说流程是做事，那么内部机构和部门就是“定人”。所以，应当因事而人。

该书的第二部分第五章介绍了华为的“组织演变史”，以实例展示了组织设计与变革中最重要的原理：适应业务，因“时”而变。在财政部等2010年发布的《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》中，针对“内部机构设置”提出了一些原则，包括合理性、高效性等。但是，这些笼统的规定有时像是“正确的废话”。学企业管理，还是案例的作用比较大。

1、过去

（1）在1987~1994年，华为的组织是直线职能制。特点是权力集中，反应迅速；管理粗放，职责边界模糊。那时，公司规模尚小，1994年的营业收入为5.8亿元。其首要目标是“活下去”。这段历史再次提醒我们，小公司不能过于讲究内控。

（2）1995~2003年，华为的组织是二维矩阵式，即事业部与地区部相结合，二者都是“利润中心”。在1998年发布的《华为基本法》中，华为明确提出了其二维的组织结构。此外，管理部门提供公共资源。这一阶段的特点是管理依赖个人，部门分工过细（P150）。这里隐藏了一个问题：如何处理事业部（条条、经线）与地区部（块块、纬线）之间的交叉责任？原书中未提，我们也不得而知。既然它们都是利润中心，就涉及到复杂的“责任成本”划分问题。我们看到，随着公司变大，组织结构也相应地复杂化。2000年，华为的营收破百亿。

（3）自2004年起，华为进入全球市场发展阶段。书中介绍了华为在香港、俄罗斯、巴西、东南亚等地的扩张过程。至2006年，其营收664亿元的65%来自海外；2017年，其营收6036亿元的49.5%来自海外。在全球化过程中，华为的组织结构不断调整，其“主旋律”可以概括为越来越强调分权。下面是书中谈及的几个例子。

第一，在2006年，华为首次在年报中提出组织建设的原则是“贴近客户”，“将支持和决策中心设在离客户最近的地方，以保证对客户需求做出最快速、准确的响应”。第二，原来在组织结构图中高高在上，画在CEO之下的“财经管理”、人力资源、法务等，在2009年年报中画到了最下面，叫“支撑性功能组织”。第三，2017年任正非在一次讲话中谈到，“我们下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗”。

2、现在

2011年，华为进行了又一次组织变革。原书未明确将其列为一个新的发展阶段，但我认为有必要单列。由于其业务范围拓宽到运营商业务之外，华为成立了企业BG（Business Group，业务组；书中未解释）、消费者BG，与过去的运营商BG并列。再往后到2017年，还成立了Cloud BU（云业务单元）。这一变化意味着，早期的二维（地区+事业部）变成了后来的三维（地区+产品+客户）。显然，按客户划分组织，是新增的一个维度。

二维组织都足以让人焦头烂额了，三维组织的管理难度更让我们难以想象。书中对三维各自的定位有极简短的描述（P160），但还不足以满足我们的好奇心。“三维架构”是超大型公司才会采用的。要知道，2010年华为首次进入了《财富》世界500强，营收1825亿元；该年末，华为的员工人数就超过了11万人。

公司规模越大，内部沟通、协调的效率往往越低。为此，华为在董事会下成立了三个特别的委员会：ICT基础设施业务管理委员会、消费者业务管理委员会、平台协调委员会（孟晚舟担任主任）。原书引用了华为的2017年年报（P167），这三委可能也就是该年成立的吧。

华为对于不同的BG，责权利的界定也各有不同。2019年起，华为加大了消费者BG的放权，开始了5年试点。书中对此进行了较详细的介绍（P113~125），包括用人权、财权、事权的下放，在分层权力中各关键角色的职责，及其绩效考核方式。其中的亮点有：

——研发投入等事关“土壤肥力”的战略投入节约不归己（鼓励其增加），但日常运营投入节约归己（鼓励其减少）；

——资金、账务、审计三项权力采取中央集权；（分权、授权要注意不能“一放就乱”）

——消费者BG的总裁是中央集权的特派代表，抓手是财报、内控等，而消费者BG的CFO则是其CEO的搭档，抓手是计划、预算和经营分析等（从这里的三种角色看，华为对监督与咨询两种职能进行了明显区分。在财务的两种角色中，监督、检查需要置身事外，保持独立性，不能退化为“自己查自己”；而参与管理并提供决策支持，则需要“亲密接触”。对于许多企业采取的所谓“财务委派制”，鄙人持否定态度，原因即在于此。）；

——风险管理是考核指标中的扣分项（内控不能无所不包，而应侧重防御）。

为什么华为对消费者BG格外加大授权？其原理在于，消费者BG是“2C（to nsumer）”的业务，市场需求变化快，华为称之为“海鲜业务”。在“云管端”三者中，它属于“端”，更需要接地气。

3、蓝军机制

蓝军，原指在军事演习中扮演假想敌的部队，专门与红军（代表正面部队）进行针对性对抗。在2008年前后（P225），任正非就构思在华为建立蓝军机制。在华为集团总部的职能平台中，除了人力资源、财经、法务等之外，还有个“战略与市场组织”。华为的“蓝军参谋部”就隶属于它。其定位是“构筑组织的自我批评能力”，而且其成员“个个都是精英”。在具体运行细节上，书中语焉不详。但可以猜测，红军、蓝军的战士都可能是无编制、临时抽调的吧。

蓝军有强大的逆向思维能力，擅长挑毛病。通过辩论等，蓝军能够指出红军在战略、产品、解决方案上的漏洞和问题。华为蓝军有两个比较有代表性的谏言。一个是2008年提出“不能出售终端”，即手机产品线；另一个是2016年提出“员工富贵化”，薪酬过高（P230~247）。不过，最“拉风（吸引眼球）”的还是蓝军与华为思想研究院在2018年联合推出的“炮轰任正非十宗罪”。

对于华为蓝军的具体谏言，我们无需细论。但这种机制，却是难能可贵的。在许多组织中，内部沟通的难点往往在于“下情上达”，下面的声音传不到上面，尤其是不好听的声音。所以，学习蓝军好榜样。

三、写书是个专业活

此书厚达500页，34万字。分为四大部分。第一部分是“狼眼看财报”，分七章，讲三张报表。讲财报的书很多，有专业基础的读者可跳过这部分。该部分的每章前，有些调侃性的引言，看似搞笑，但有时显得跑题而生硬。甚至，有些堆词、炫技。大家常说，教师都是段子手。诚然，写书、讲课都需要趣味性，以吸引听众、读者。但是，不能刻意为了段子而段子。稍不小心，段子就沦为了油腔滑调、轻浮浅薄。趣味性只是用以辅助知识性、思想性的。

而且，书中其他部分的各章前就没有这种调侃，前后文风不一，不知何故。一本书，应务求风格统一。否则，可能有零乱、拼凑之感。

第二部分是“高管懂组织”，分五章。其中，第二章谈及华为的治理情况，第五章谈及华为的组织架构演变，相对而言干货较多。

第三部分是“高管懂战略”，也有五章。不过，除了第五章讲“蓝军机制”比较有意思之外，其他章的可读性就不够好。其一，各章篇幅悬殊，第2~4章的每一章仅有3、4页。

其二，第一章谈战略管理的四个环节，从制定、解码（目标分解）到实施、评估，内容流于空泛。只有谈战略制定的一节较长，但并不比专门谈战略的书籍更具体、扎实。

其三，英文缩写太多，且都没有完整的英文拼写，还经常缺少对应的中文术语。很多时候，这让人摸不着头脑。比如，第一章标题中的“拜师IBM，引进BLM”。大家都知道IBM是什么，但是BLM是什么鬼？这样的缩写并不代表你知识丰富，或者读者无知（黑话行话都不是普通话），而只意味着作者（以及审稿者）不懂得写作规范。在大量使用英语的工作环境中，这种毛病虽可以理解，但更应小心。其他章节也有类似问题，让人心塞。如果MBA毕业论文这么写，又遇到鄙人评审或答辩，你猜会怎样？

第四部分是“高管懂财经”，分八章，谈及预算、账务（核算）、内控，也谈及财经队伍的组织架构、人力资源管理等。这部分才是真正的核心内容。可惜，在内容的组织上，也有些凌乱。主题相近、相似的内容，没有集中放在一起，甚至前后重复。一些小节干脆就是前些年（2015年的比较多）作者在公司内网发布的短文。唉，拿出点诚意来好不好？

总之，不要以为书名冠以华为、作者出自华为就一定牛逼。即使在实务工作中牛逼，也不意味着写书牛逼。写书，真的是个专业活。