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浅析财务视角下的项目的营运管理

槿思成 / 2021-06-10
文字 正常
  • 标签:
  • 房地产财税
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    营运管理类似中枢,为经营目标的达成,整合设计、工程、营销、成本财务等各方资源和能力,为决策者出谋划策,风险预警,达到辅助经营的职能。公司都是以营利为目的,通俗说就是赚取,那么如何达成,无非什么时间做什么事情,及时完成,结果反馈,重点突破,动态跟踪,指标变化反馈经营,最终守住利。

     

    思成理解的项目运营,实际上就是节点+财务形成的小营运思路。

    1、计划管理

    房地产开发的不同阶段拆分为大节点,大节点完成拆分为更细的二级、三级节点。管理节点,确保节点达成。

    房地产开发的生命周期较长,并且具备较强的节奏性,将实际的项目情况结合整体运营的要求,实际情况为针,计划铺排为线,将每个节点串起来,对于节点存在局部调整的柔性,但要确保全局的刚性。强调执行力,这样运转才能高周转。

    2、经营管理

    以财务经营导向下的现金流利润作为管理的核心,通过设计方案、销售去化、成本偏差,工程质量,回款转化等,实现全周期、全专业有效融合,高效统筹。

    以管理的核心作为目标导向下,梳理项目的关键点,集中资源突破关键点,形成不同的操盘运营的思路和“打法”。

    3、些许思考

    (1)关键节点:①方案确认,②开工,③展示,④达售,⑤封顶,⑥现金流回正(收回地价时点),⑦竣工交付。

    (2)财务指标:利润,现金流,IRR……

    (3)经营指标:认购、签约、回款,认购签约率,签约回款率,成本偏差率,资金计划偏差率……

    (4)几个重要的期间:拿地—开工,拿地—首批搭售,拿地—现金流回正,拿地—竣工交付。思成是这么理解的:房地产企业经营风险比较大的在四证齐之前,这个时候是需要股东持续注血,四证齐可开发贷放款,达售可收首付款,封顶回按揭款,现金流回正可保项目安全,交付可锁定风险并体现利润和规模。

    (5)营销是前锋,评估整体的项目的去化周期,首开去化,续销期去化,全盘节点性的80%去化,95%去化时点。根据节点情况,确定销售政策,区分首开,续销,收回地价,现金流回正……

    (6)成本的偏差率经常被工程和设计绑架那么对于变更签证的管理,设计变更的管理,实际上很重要。是否能形成标准化,形成规模集采等……成本释放是保守的,实务中也出现过因成本释放导致土增税跳档的结果。

    (7)财务从项目拿地开始,启动会的利润测算参与去全盘风险评估,过程持续及重点跟进,合理合规的控风险,付好钱,守住利为原则。财务所在的端口是经营业务转化为数字化语言的最后端口,也是资金收支的最后阀门。财务要有意识的积累工程,成本,设计,营销,客关的部分基础知识,才能具备一定的风险识别能力。

    (8)项目营运,做好各口的充分交圈,很多坑都是各口交圈不够产生的。

     

    总结:营运发挥中枢作为,整合好前后各端口的资源,以经营目标为导向,各司其职,打破部门壁垒,统筹协调,以更宏观的视角和高度辅助决策者进行经营。

     

    槿思成

     

    作者
    • 槿思成 一位追逐梦想,不断前行的奥迪特
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