审计大法 03 I 噹!底稿做完了,为什么还被骂

其实，今天还是继续说说以终为始的终。

提到审计，就不免想起曾经的伤心事。

在我刚开始做审计的时候，项目经理问我，这个底稿会做吗？

我说会做。

然后等我把底稿交上之后。

项目经理问：为什么收入增加仓储费减少了。

我说不知道。

啥都不知道你做完什么了？

不会做来干吗？

这就是我刚入职审计的情形。

项目经理有些愤怒，我也有些委屈。于是，我们一起度过了一个不眠之夜。

 

听完这个故事，你有什么感想呢？

又过了几天，项目经理安排一个很简单的工作，把往来的客户账龄分一下。

在我看来，一天就能搞定，而根据项目经理的要求，给了两天时间，心中暗喜：看来我可以“偷得浮生一日闲”了。

两天以后，项目经理又来检查工作。

账龄分好了吗？

分好了。

项目经理看了看说，做得不错。最大的客户是哪些，坏账提完是多少，影响多少利润，函证发了吗？

我说：啊？哪里冒出这么多事

要不为啥给你两天的时间？

心里很委屈，自己明明已经很好地完成了工作，是不是故意在找自己的麻烦呢？

 

你有没有过似曾相识的经历和感觉呢？

为什么自己辛辛苦苦地工作，却总能挑出毛病来呢？是不是来挑刺的呢？

在年轻气盛的时候，项目经理逼逼叨叨，所以我把他给揍了。

 

但是实际上，没有人喜欢没事找事，你的委屈主要是因为和领导对于“完成”有着不一样的理解。

当然，也不排除，由于你的工作完成达不到项目经理的要求，项目经理通过骂你来发泄情绪，但是没有一个人会傻到拿自己的得力干将发泄的。

当然还有，有些项目经理自己不会做的事情，自己就没有想清楚结果的事情，直接丢给下边的小朋友，那么，不管下边的小朋友怎么做，都无法令人满意，因为领导自己都没想清楚。

 

我工作十余年，这是我在任何工作单位，任何工作阶段，都遇到过同样的问题。

尤其是当存在跨部门工作的时候，需要与外界合作的时候，这种问题会更加突出。比如财务部门和业务部门的合作，企业财务和审计，审计和券商、律师等等。

其实就是存在一个理解的鸿沟。

你说了半天，他没有理解，或者他以为他理解了，你也以为他理解了。那么很多工作就会变成无效的。

 

回到我们所说的“以终为始”，第一个问题就是，“终”到底是什么？

在我们的理解终，“终”就是“完成”，可是我们经常遇到，我认为我的活已经做完了，交给领导之后，领导又提出了一堆问题，好像变成了没做完。

矛盾常常就是因为这样产生了，导致很多人之后就会带着情绪工作。

所以有分歧和矛盾，归根结底，就在于对“完成”的理解的不同。

 

作为项目经理，认为你的底稿是废纸。你作为审计员，认为项目经理连底稿都不做，坐享其成。

因为双方的理解不一致，所以无论怎样努力，你都不可能达成项目经理的要求，正所谓“南辕北辙”。

 

那该怎么办呢？

很多人会说，我又不是别人肚子里的蛔虫，鬼知道他在想什么？

在工作中，如果要避免过多的产生理解差异，那么问题的本质我们就知道了，就是尽量消除理解的差异。

如果消除差异呢，我曾经会给每个项目写操作说明书，我喜欢把我做的东西都取个名字，这份说明书，我把它取名叫做：噹（Done）

其实这个噹很简单，就像我们做的任务列表一样，首先我们把工作分为几个模块，或者几个阶段，或者定义几个里程碑，然后再每个阶段，每个模块，每个里程碑的过程中，把细节的工作进行规范。

也就是，每个人都需要完成哪些内容，完成代表着什么，也就是，完成的标准。

举个小例子，这是我之前做的简单的说明书，在每个阶段，要完成哪些工作，具体的如何完成，具体做哪些内容，提交工作的标准，都做了相关的附件进行。

具体的附件内容，可以根据每个项目的具体内容进行修改，比如访谈的清单，列明了必须访谈的问题和要求，根据不同的企业，会修改很多实际内容。

举个例子，截了一部分内容：

 

所以噹本身并不复杂，它就是告诉我们怎样算是完成了，尽量减少因为理解偏差造成的各种浪费。

具体的做法，其实就是整个项目组的能力，项目在开始工作前，要先制定你的噹。

有了这个噹，你就很清楚的知道，要做什么，怎么做，要得到怎么样的结果。

它就像说明书，首先知道要解决什么问题，说明书上写清楚了解决这个问题的每一个步骤和程序。

 

大家都很聪明人，一旦有了噹，谁该做什么事就一目了然了。

很多小朋友很聪明，却被审计折磨的很迷茫，尤其是年审的忙季，能应付一个底稿就先应付一个，后边还有多少工作，谁也不知道，随时等待安排，随时等待应付，自然会陷入焦躁的状态

如果提前做好了这个噹，每个人心里就有数了。

如果这时候，你还说“我做完了”，结果却只是填完了数字，那就别领导们怪手下无情了。

 

噹的目的，就是简单到让人一目了然。

 

不过，我们不仅要知道怎么用，还要知道怎样让噹更好地发挥作用。

噹其实可以看作是一个清单，清单可以看作是一个个的检查项，虽然我们做了详细的定义和内容，同时也是用来检查我们的工作完成情况。

 

噹中的这些项，就是我们工作中所需要做的一系列有价值的活动，记住是有价值的。

比如：识别风险、重新计算的模型、资料的搜集、分析程序等。

绝不是闭着眼填数字。

什么是有价值的，也许每个团队的认识是不同的。但如果你的团队认为工作就是填底稿，说明你的团队整体上是缺乏职业素养的，在这样的团队工作，几乎没什么前景。

噹的设计一定是实际可检查的。

你说底稿写好了，底稿在哪里；你说程序都做了，做了哪些，怎么做的，解决了哪些问题；你说你做好了，讲一下你做完之后发现了哪些故事。

最简单的，一个费用，你要能回答出来企业都有哪些费用，变化如何，占比如何，金额如何，异常嘛？为什么异常，怎么异常，你做了哪些工作检查，结果是什么...

随口就能问出很多问题，这就是你需要在噹中细化的东西。

另外，审计是一个项目组，项目组的沟通非常重要，这要养成习惯。

 

千万不要学我之前一样，做完了事情不说，然后偷偷玩游戏。一切都瞒不过我的双眼，我现在制定的所有的规则，都会避免项目组的小朋友干我当年一样的事情。永远别把自己想的太聪明，都是我们当年玩剩下的，我看你的眼神和动作，就知道你是在工作、游戏还是聊天。

养成汇报工作的习惯非常重要，但是，如果你是一个领导，对于下属的汇报，你必须有所反应，提交给你的东西，你必须看，而且必须反馈，如果你不看不反馈，慢慢就不会有人认真提交给你东西了，工作就会变得无效。

回到我们的噹，做事只有两种状态，即“做完”和“没做完”。当领导问我们工作的时候，为了表现出自己已经在做了，我们经常会听到有人说“这个事做完了 80%”，对不起，那叫没做完，根本没有 80% 做完的说法。

噹除了我们说的每个人层面的安排以外，还要考虑整个项目和团队。

比如某个科目的噹，每个科目如何做，如何验收。

一个风险的噹，需要列出所有的可识别风险，进行风险分析，风险的应对程序。

一次项目的噹，整个项目报告完成提交。

做好审计，需要站在噹的肩膀上。

 

另外，除了项目组内部，噹的思维在工作中用途非常广泛。

比如，当我们需要和其他团队合作时，比如券商、律师。

比如财务中跨部门工作。

财务与审计

财务与税务

噹也是一种协作方式。

如何才能确认一项工作完成了，这些很强的很高效的目标导向。

很多人可能觉得，列个计划落实到纸面就可以了，但是实际上计划赶不上变化，很多落实到纸面的内容也仅仅是在纸面上了。

 

而噹的思维，就会去进一步明确可检查项，也就是可以实施的。

在工作中一旦确立好噹，我们甚至可以通过流程把它固化下来，从而更高效高质地完成工作。就比如我上中截取的我所做的流程案例。

当然，我们在工作生活中难免会有一些临时的工作，今天这个人来要个表，明天另一个领导让你做一的事情，事情越积累与多，直到你发疯为止。

实际上这些事可能没有复杂到需要一个流程，但是也可以用噹思维来高效地解决。比如：

如果经常会有人过来，让我帮忙做些事。

运用噹的思维，我首先会问他我具体要做哪些事，确认好细节（相当于定义好“检查项”），然后我就知道，这个忙我能帮到什么程度。

我请别人帮忙的时候，也会很清楚告诉他，哪些事是需要他做的，尽量减少不必要的误解。

这样，沟通就顺利了。

 

不管是你要别人做事情，还是你做事情。

你要别人做事情，一定要让别人知道你想要什么。比如我在企业工作的时候，一个审计员来给我要资料，我一听，她就是只是个传话员，她根本不知道她要的这些资料是做什么。如果她能清楚的知道她要解决什么问题，我可以把整理好的更多的资料给到她，很快的解决问题。这就是，盲目做事的后果。

如果你只是一个审计员，同样的，你在做事情之前，一定要清楚你的领导他到底想要什么。否则你做了半天，并不是他想要的，那就是浪费时间了。

噹是一个的思维模式，是一种尽可能消除不确定性，达成共识的方式。

所以“以终为始”，这是一种做事的方式，噹就是让我们能够在一开始就把“终”清晰地定义出来。

我们工作中，尤其是不可能存在单一一个人的工作，有领导有下属，有客户有合作伙伴，经常会出现各种各样问题，根本原因就是，有太多因为理解差异造成的误解，进而浪费了大量的时间，噹就是一种将容易产生歧义的理念落到实处的方法。

 

请记住：在做任何事之前，先定义完成的标准。