安全并非总第一,效率岂可被忽视

日常生活中，我们经常看到“安全第一”的警示语。比如在建筑工地。可是，安全是有代价的。有时，代价还很高昂。如果安全是个奢侈品，我们最多只能轻奢，而不能豪奢。适度就好，适合的才是最好的。

在企业内部控制的多个目标中，安全与效率存在冲突。但很少有人论及。有些人是真傻，根本没想这么多，稀里糊涂凭感觉做事。有些人在装傻，不愿自己担责，却尽提些无理要求。如果A增加必然带来B减少，凭什么要求别人做到A与B同时增加？本文即为“打脸”而作。

一、安全与效率是两类目标

但凡接触过一点内控的朋友，都知道内控目标。在SO1992年发布、1994年修订的《内部控制——整体框架》中，列出了3个目标，即报告（要真实完整）、经营（要提高效率效果）、合规（要遵守法律法规）的目标。在2004版的《企业风险管理——整体框架》（简称ERM）中，列出了4个目标，多了个“战略目标”。到2008年我国财政部等五部委发布《企业内部控制基本规范》（简称“规范”）时，共列出了5个目标，又多了个“资产安全”的目标。

在总体上，我们可以将内控目标划分为两类。

一是安全类目标，包括报告、合规、资产的目标。它们的特点是，与企业追求盈利（或者股东财富最大化、企业价值最大化）的本质特征、终极目标只是间接相关。这些目标对于企业而言的好处，主要在于形象、声誉。他们意在防守，不出错就是胜利，所以可称为初级目标。

二是效率类目标。包括战略、经营的目标。它们是直接的、进取型的、高级的目标。如果说安全类目标是保安、卫士的角色，那么效率类目标则是谋士、高参的角色。足球场上，守门员再强，也无法让你进球得分。同理，中国女排的“铁榔头”郎平再厉害，也无法抹煞一传、二传的功劳。

对于企业内控而言，现有文献仅仅谈及多个目标的一致性，即互有交叉、互相支持。从SO的内控立方体来看，3个目标是并列的，暗示三者可以兼容。在主流内控教材（如东北财大出版社的）中，安全类目标被称为效率类目标的“物质前提（资产）”、“成果反映（报告）”、“有效保证（合规）”，妥妥的和谐共存。在SO的2004版ERM框架中，举例说到，业务管理中的信息可以同时服务于经营目标和报告目标。这么看来，两类目标简直就是大团结、一家亲。

但是，事情没那么简单。诚然，从总体、长远来看，所有内控目标都统一于企业生存发展的大目标。但从局部、短期来看，我们却不得不面对多重目标的冲突，不得不进行权衡。

二、目标冲突的实例

首先，在企业实际的业务流程中，存在大量有待权衡的决策。比如——

1、在物资采购中，安全库存的确定。库存越多，短缺的风险越小，但资金占用越多，效率越低。再考虑到仓储费、跌价风险等，企业更不能“让我一次买个够”。家里买盐巴，也不能一吨一吨地买吧？与之相似，企业的现金持有水平也并非多多益善。

2、在赊销业务中，客户信用的管理。“概不赊账”的企业，当然不会遇到“老赖”，但也可能失去客户。据说，“老干妈”就坚持这样。但是，风险规避只是一种消极策略。不玩当然不会输，但也赢不了。《海底捞你学不会》一书中谈到，人家张勇在简阳老家时就敢于赊账。具体的赊给谁（信用标准）、赊多少（信用额度）、赊多久（信用期限），还是权衡的结果。小老板靠直觉，大公司靠分析。类似地，对于逾期账款，如何分组、如何催收也是权衡的结果。

3、在财务管理中，财务杠杆的决策。经典的财务管理教材都会讲适度负债的原理。资产负债率是一种“过犹不及”的指标。高负债是激进，零负债或低负债则是保守。融资理论中，还专门有个“权衡理论”呢。在营运资本管理中，也有类似的风险偏好问题。在并购、研发等投资活动中，也有风险与报酬的权衡。

其次，在各种各样具体的控制活动中，企业也需要在安全与效率两个方向进行权衡。且不说内部牵制越多、职责分离越细，则人员费越高、费时越久，也不说“信息与沟通”要素中的“三令五申”并不是“千令万申”，更不说内部监督要素中要区分一般缺陷、重大缺陷而上报层级不同，请君为我倾耳听——

4、轮岗是重要的防范串谋的手段。但是，多久轮一次？一年还是五年？所有岗位都轮换，并不现实。那么，重要的、关键的岗位占多大比例？

5、盘点与账实核对，是存货与固定资产等实物资产的常见管理措施。但是，多久盘点一次？如果全面盘点一年一次，那么，平时的抽盘呢？抽盘的范围要多大？

6、事前的审批与授权是员工履行职责的前提。授权程度的大小反映了企业内部集权与分权的不同倾向。哪些事宜、多大金额需要“特事特批”？

7、事中与事后的复核、验收、审查、汇报，也有类似问题。复核一次够不够？外购材料或上工序半成品的验收，如果无法全部检查，查哪些？就像空气质量监测，过去就没有PM2.5这玩意儿。去医院体检，也有不同深度之分。在涉及化学物质含量检测的企业中，往往检测费用很高，只能抽样。抽多少？企业的预算执行情况，无论收入还是成本费用，多久开一次审查会，每周还是每月？如何定义异常情况，超标5%还是20%？

再次，从理论上来看，安全与效率的矛盾也多处存在。

8、内控的权威定义中，一定会强调它是实现目标的“合理保证”。亦即，它不可能做到绝对保证。正如给家门上锁，防得住邻居或地痞，但防不住大盗或特工。也没见着哪家人安装银行金库那种大门的。

9、无论SO还是我国财政部，都明确提及内控的“成本效益原则”。意即，内控并非多多益善，应当权衡实施成本与预期效益。这里，成本高（以上控制活动实施过频过密）就意味着过分讲究安全，但效率低下，效益不高。

10、在财政部的“规范”中，还有全面性、重要性、适应性原则。既要面面俱到，又要突出重点，不觉得别扭吗？其结果必然是，虽然全面、但并不均匀用力，而要分个轻重缓急，安全程度就有异。而且，对于不同企业，各自的重要业务和高风险领域是不同的。

11、从内控的局限看，成本过高、拖累效率就是内控的一个常见病。尤其是形式主义、官僚主义性质的假内控。

12、从内控五要素的风险评估要素来看，在目标设定上有风险偏好和风险容忍度的讲究，在风险分析上有可能性与严重性的不同评级，在风险应对上有保守型的规避策略和激进型的接受策略，其他策略（转移、降低、预防等）则介于其间。这些概念与方法中，都包含了权衡的思想。

最后，再来看看日常生活中的例子。简直多如牛毛。

13、为了预防“出门被车撞”的风险，你会不会穿上厚重的盔甲呢？或者开装甲车呢？在高速公路上，开车像蜗牛的司机，和超速飙车的司机，一样惹人讨厌。

14、晴带雨伞、饱带干粮，虽然貌似安全，但很多人（含我）是小雨不打伞的，短途尤其是。何故？嫌麻烦——效率低。

15、近来，国家鼓励使用公筷。有觉得不习惯的，请举手。

16、年纪轻轻，壮得像头牛，也会年年做深度体检吗？“身体是革命的本钱”，但是，只有“本钱”是不够的，得闹革命才是。而“革命不是请客吃饭”，必然有流血牺牲。疫情期间，也不是人人、处处都戴最高级的口罩吧？

最后的最后，再放大一点来说。要是没有哥伦布等的冒险，哪来大航海时代？“企业家精神（entrepreneurship）”几乎就是冒险精神。正因为一堆企业家面对不确定性，勇于开拓进取，进行“创造性破坏”，才有了大量的技术创新、制度演进。

三、有冲突，又怎样呢？

理解了安全与效率的冲突，又怎样呢？一言以蔽之，其意义在于承认权衡、善于权衡。加强内控的口号，听起来义正辞严、正义凛然。但其实，在控制过度的时候，反而需要减少内控！因循守旧、裹足不前的保守主义，和急躁冒进、盲目冲动的激进主义，都不见得可取。对于前者，需要说的是“不入虎穴焉得虎子”，需要做的是“明知山有虎偏向虎山行”。对于后者，需要说的是“小心驶得万年船”，需要做的是“三碗不过岗”。

在操作层面，内控的权衡理论告诉我们，规章制度不能仅仅停留在原则性规定，不能只是口号标语式的空话大话，而要边界清晰、规则明确。天下没有既安全又高效的事儿。如果非要这么要求，执行者难免会左右不是人。如果口令是“向左向右转”，大家只好乱成一团，做陀螺状。很多时候，具体的权衡需要一线人员自己来做，所以，权衡的责权利也要下放。