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安全并非总第一,效率岂可被忽视

钟朝宏 / 2021-04-15
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  • 内部控制
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    内控反思录之一

    日常生活中,我们经常看到“安全第一”的警示语。比如在建筑工地。可是,安全是有代价的。有时,代价还很高昂。如果安全是个奢侈品,我们最多只能轻奢,而不能豪奢。适度就好,适合的才是最好的。

    在企业内部控制的多个目标中,安全与效率存在冲突。但很少有人论及。有些人是真傻,根本没想这么多,稀里糊涂凭感觉做事。有些人在装傻,不愿自己担责,却尽提些无理要求。如果A增加必然带来B减少,凭什么要求别人做到A与B同时增加?本文即为“打脸”而作。

    一、安全与效率是两类目标

    但凡接触过一点内控的朋友,都知道内控目标。在COSO1992年发布、1994年修订的《内部控制——整体框架》中,列出了3个目标,即报告(要真实完整)、经营(要提高效率效果)、合规(要遵守法律法规)的目标。在2004版的《企业风险管理——整体框架》(简称ERM)中,列出了4个目标,多了个“战略目标”。到2008年我国财政部等五部委发布《企业内部控制基本规范》(简称“规范”)时,共列出了5个目标,又多了个“资产安全”的目标。

    总体上,我们可以将内控目标划分为两类。

    一是安全类目标,包括报告、合规、资产的目标。它们的特点是,与企业追求盈利(或者股东财富最大化、企业价值最大化)的本质特征、终极目标只是间接相关。这些目标对于企业而言的好处,主要在于形象、声誉。他们意在防守,不出错就是胜利,所以可称为初级目标。

    二是效率类目标。包括战略、经营的目标。它们是直接的、进取型的、高级的目标。如果说安全类目标是保安、卫士的角色,那么效率类目标则是谋士、高参的角色。足球场上,守门员再强,也无法让你进球得分。同理,中国女排的“铁榔头”郎平再厉害,也无法抹煞一传、二传的功劳。

    对于企业内控而言,现有文献仅仅谈及多个目标的一致性,即互有交叉、互相支持。从COSO的内控立方体来看,3个目标是并列的,暗示三者可以兼容。在主流内控教材(如东北财大出版社的)中,安全类目标被称为效率类目标的“物质前提(资产)”、“成果反映(报告)”、“有效保证(合规)”,妥妥的和谐共存。在COSO的2004版ERM框架中,举例说到,业务管理中的信息可以同时服务于经营目标和报告目标。这么看来,两类目标简直就是大团结、一家亲。

    但是,事情没那么简单。诚然,从总体、长远来看,所有内控目标都统一于企业生存发展的大目标。但从局部、短期来看,我们却不得不面对多重目标的冲突,不得不进行权衡。

    二、目标冲突的实例

    首先,在企业实际的业务流程中,存在大量有待权衡的决策。比如——

    1、在物资采购中,安全库存的确定。库存越多,短缺的风险越小,但资金占用越多,效率越低。再考虑到仓储费、跌价风险等,企业更不能“让我一次买个够”。家里买盐巴,也不能一吨一吨地买吧?与之相似,企业的现金持有水平也并非多多益善。

    2、在赊销业务中,客户信用的管理。“概不赊账”的企业,当然不会遇到“老赖”,但也可能失去客户。据说,“老干妈”就坚持这样。但是,风险规避只是一种消极策略。不玩当然不会输,但也赢不了。《海底捞你学不会》一书中谈到,人家张勇在简阳老家时就敢于赊账。具体的赊给谁(信用标准)、赊多少(信用额度)、赊多久(信用期限),还是权衡的结果。小老板靠直觉,大公司靠分析。类似地,对于逾期账款,如何分组、如何催收也是权衡的结果。

    3、在财务管理中,财务杠杆的决策。经典的财务管理教材都会讲适度负债的原理。资产负债率是一种“过犹不及”的指标。高负债是激进,零负债或低负债则是保守。融资理论中,还专门有个“权衡理论”呢。在营运资本管理中,也有类似的风险偏好问题。在并购、研发等投资活动中,也有风险与报酬的权衡。

    其次,在各种各样具体的控制活动中,企业也需要在安全与效率两个方向进行权衡。且不说内部牵制越多、职责分离越细,则人员费越高、费时越久,也不说“信息与沟通”要素中的“三令五申”并不是“千令万申”,更不说内部监督要素中要区分一般缺陷、重大缺陷而上报层级不同,请君为我倾耳听——

    4、轮岗是重要的防范串谋的手段。但是,多久轮一次?一年还是五年?所有岗位都轮换,并不现实。那么,重要的、关键的岗位占多大比例?

    5、盘点与账实核对,是存货固定资产等实物资产的常见管理措施。但是,多久盘点一次?如果全面盘点一年一次,那么,平时的抽盘呢?抽盘的范围要多大?

    6、事前的审批与授权是员工履行职责的前提。授权程度的大小反映了企业内部集权与分权的不同倾向。哪些事宜、多大金额需要“特事特批”?

    7、事中与事后的复核、验收、审查、汇报,也有类似问题。复核一次够不够?外购材料或上工序半成品的验收,如果无法全部检查,查哪些?就像空气质量监测,过去就没有PM2.5这玩意儿。去医院体检,也有不同深度之分。在涉及化学物质含量检测的企业中,往往检测费用很高,只能抽样。抽多少?企业的预算执行情况,无论收入还是成本费用,多久开一次审查会,每周还是每月?如何定义异常情况,超标5%还是20%?

    再次,从理论上来看,安全与效率的矛盾也多处存在。

    8、内控的权威定义中,一定会强调它是实现目标的“合理保证”。亦即,它不可能做到绝对保证。正如给家门上锁,防得住邻居或地痞,但防不住大盗或特工。也没见着哪家人安装银行金库那种大门的。

    9、无论COSO还是我国财政部,都明确提及内控的“成本效益原则”。意即,内控并非多多益善,应当权衡实施成本与预期效益。这里,成本高(以上控制活动实施过频过密)就意味着过分讲究安全,但效率低下,效益不高。

    10、在财政部的“规范”中,还有全面性、重要性、适应性原则。既要面面俱到,又要突出重点,不觉得别扭吗?其结果必然是,虽然全面、但并不均匀用力,而要分个轻重缓急,安全程度就有异。而且,对于不同企业,各自的重要业务和高风险领是不同的。

    11、从内控的局限看,成本过高、拖累效率就是内控的一个常见病。尤其是形式主义、官僚主义性质的假内控。

    12、从内控五要素的风险评估要素来看,在目标设定上有风险偏好和风险容忍度的讲究,在风险分析上有可能性与严重性的不同评级,在风险应对上有保守型的规避策略和激进型的接受策略,其他策略(转移、降低、预防等)则介于其间。这些概念与方法中,都包含了权衡的思想。

    最后,再来看看日常生活中的例子。简直多如牛毛。

    13、为了预防“出门被车撞”的风险,你会不会穿上厚重的盔甲呢?或者开装甲车呢?在高速公路上,开车像蜗牛的司机,和超速飙车的司机,一样惹人讨厌。

    14、晴带雨伞、饱带干粮,虽然貌似安全,但很多人(含我)是小雨不打伞的,短途尤其是。何故?嫌麻烦——效率低。

    15、近来,国家鼓励使用公筷。有觉得不习惯的,请举手。

    16、年纪轻轻,壮得像头牛,也会年年做深度体检吗?“身体是革命的本钱”,但是,只有“本钱”是不够的,得闹革命才是。而“革命不是请客吃饭”,必然有流血牺牲。疫情期间,也不是人人、处处都戴最高级的口罩吧?

    最后的最后,再放大一点来说。要是没有哥伦布等的冒险,哪来大航海时代?“企业家精神(entrepreneurship)”几乎就是冒险精神。正因为一堆企业家面对不确定性,勇于开拓进取,进行“创造性破坏”,才有了大量的技术创新、制度演进。

    三、有冲突,又怎样呢?

    理解了安全与效率的冲突,又怎样呢?一言以蔽之,其意义在于承认权衡、善于权衡。加强内控的口号,听起来义正辞严、正义凛然。但其实,在控制过度的时候,反而需要减少内控!因循守旧、裹足不前的保守主义,和急躁冒进、盲目冲动的激进主义,都不见得可取。对于前者,需要说的是“不入虎穴焉得虎子”,需要做的是“明知山有虎偏向虎山行”。对于后者,需要说的是“小心驶得万年船”,需要做的是“三碗不过岗”。

    在操作层面,内控的权衡理论告诉我们,规章制度不能仅仅停留在原则性规定,不能只是口号标语式的空话大话,而要边界清晰、规则明确。天下没有既安全又高效的事儿。如果非要这么要求,执行者难免会左右不是人。如果口令是“向左向右转”,大家只好乱成一团,做陀螺状。很多时候,具体的权衡需要一线人员自己来做,所以,权衡的责权利也要下放。

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    作者
    • 钟朝宏 管理学博士、电子科技大学副教授、硕士生导师、CPA
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