华为一报一会:"要我做"到"我要做"

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华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。企业实用主义至上，做任何事都要体现价值，财务分析也不例外。

“一报一会”是2008年销服体系的重点工作之一，已普及到了全球所有代表处。所谓“一报”指代表处经营分析报告，“一会”指代表处经营分析报告讲解会。开展“一报一会”的目的是让代表处管理者学会运用财务分析方法，通过对财务指标的解读，找到业务中存在的问题，并采取措施进行改进。

经过销服体系和销服财经一年多的努力，“一报一会”工作取得了一定的成绩，从报告编写、会议组织到代表讲解都已上了轨道。但实际运行中发现也有一些问题：

问题一：代表处主管潜意识里不重视，对“一报一会”热情不高，觉得搞财务分析是务虚。具体表现就是，只“交”报告，不组织讲解。比如有些代表处对“一报一会”的目的不明确，把经营分析报告当成述职报告，分析过程强调客观原因，胶片充斥了诉苦和求助。

问题二：分析报告由财经人员总成，业务人员参与度不高，而财经人员囿于专业的限制一般难以立足业务深入挖掘问题。譬如，10月份销服财经人员比销服回款管理部预测的数据差了**亿美元。预测是财务分析的一部分，可视作分析后的总结，因为财经与业务未拉通，导致分析结论与实际业务两张皮。

问题三：就数字论数字，量化分析少，泛泛地定性描述多。因不能把项目对KPI的影响量化出来，业务主管可能没感觉，分析结论对团队成员、对责任人促动不大。

问题四：经常能看到这样的任务令：“责任人：代表处全体”，“目标：完成3季度目标”，“尽快解决***问题”，“设法降低***成本费用”等等。任务令需要由责任人、时间要求、执行措施、预期目标等诸多要素构成，各要素越明确，可操作性才能越强，才能对执行的过程和结果进行监控、考核。如果任务令都想刚才说的这几个那么虚，跟踪、监控自然不可能到位，作为业务辅助工具，经营分析对业务管理的促进作用也就打了折扣。

实际上上述这些问题是反复强调了的，但此起彼伏。有些代表处对“一报一会”停留在上级督导层面，发通报、搞评审时，就有起色；一放开，做出的东西就成了“应付”。为什么会有这种“形式重于实质”的尴尬呢？症结还在于代表处对“一报一会”的作用认识不深刻，还把它当做上级派下来的任务，还未能从“要我做”转变到“我要做”。

“一报一会”有何作用，能给代表处带来什么样的效益，能否促进业务开展？我们不妨看看国内华东H代表处的经验。

H代表处目前已成熟地将“一报一会”当作管理工具。在5月份总部组织的评审中，代表的讲解得到评委的一致好评。该代表处经营分析报告的编写实行项目责任制，由代表助理把关，销售业务经理总成，市场、用服、回款、财务也有专人参与。销售业务经理、市场财经经理、工程经理、财务经理作为成员分块负责。

报告完成后在下周一例会上宣讲，由代表、助理、用服主任，及产品部、系统部主管按月轮流讲解。这种宣讲模式可以达到几个目的：

第一，参与人层次高，推进力度大；

第二，团队成员全面的了解代表处经营状况；

第三，通过对较为具体详细的任务令的闭环管理，提升团队精细化管理的意识；

第四，通盘审视KPI指标，扭转了一些主管重产出结果、轻过程指标的思想。

另有一“副作用”，因各主管都要宣讲报告，他们就“不得不”加强财务知识的学习。从经营效果看，H代表处对项目把握较准，产出指标、过程指标完成都较好，连续几个季度考核都在B以上。

另外，今年11月份国内代表处应收专员转岗为财务经理（专员），既往无财经人员在代表处落地。去年经与国内市场部领导协商，代表处经营分析报告暂由代表处销售业务经理总成，国内市场部财经管理部负责财务知识培训、编写指导、报告评审以及答疑等工作。

以管窥豹，从H代表处的经验不难发现，“一报一会”的直接作用表现在团队经营意识的改变；间接作用体现在代表处能透过分析报告统筹考虑KPI、平衡改善各项指标，最终改进经营绩效。

经营分析报告依托财务指标，是一个有效的KPI管理工具。从区域KPI构成看，权重已成偏增长性指标逐步过渡到了增长性、盈利性、流动性并重。考核指标、考核权重变化后，公司对代表处管理水平的要求也越来越高。如何平衡财务金三角，既保增长，又保盈利性和流动性却是难题也是挑战，市场竞争迫使我们必须学会在“鸡蛋上跳舞”。

从考核结果看，现今大部分代表处已能从容应对订货、收入等体现增长性的产出指标；如果完成KPI有困难，问题一般集中在DSO、ITO等体现流动性的过程指标上。为什么完成DSO、ITO会困难一些呢？除去这些指标设定时间不长、宣传培训不到位等客观原因，主观上就在于业务领导的理解和认识了。

在公司倡导平衡发展、精细化管理之际，代表们势必要从区域销售首长向CEO转身。此时“一报一会”恰似一根手杖，可以帮助站稳，也能探路。借助经营分析这个工具是必要的，也是亟需的。因此，“一报一会”由上级“要我做”到“我要做”也就自然而然了。

（作者原创，载2008年12月31日华为《管理优化》报第323期）