裁剪与运营:项目管理视角下的税务管理之二

继续按住：

憋了一天，强忍住了越位的冲动，硬把话题摁回了正常表达的轨道。虽然这必定是一个小众话题，但是有始有终做个结尾吧。本文仍试图从管理视角展开讨论集团的税务管理，暂不讨论具体的税务专业技术。

上回说到了税务管理是一个最佳实践活动，是在常识指引下的实践操作，而非理论或主义的证成。伟人说过嘛，实践是检验真理的唯一标准。是实践而且是最佳的操作实践——解决问题的路径千万条，最不济还可以解决提出问题的人，但是受制于具体实施环境，最佳的途径只有一条。

搭建一个税务管理体系或对税务管理体系进行升级迭代，是一个项目管理意义上的项目。这个项目本身又是对财经法律常识下结合本企业价值诉求的一次裁剪，这次裁剪形成了企业内部的税务管理最佳实践标准，有了这个标准业务活动得以在规则内迅速展开，有人会说战略会、决策会我们都在参加，这很正常。但是请试想一下，如果你要支持每天审核数十个项目的时候，或者当你在驾驭多个业务板块的时候，你还能这样从容么？所以构建一个一致性标准，并要求业务活动在此规则内展开，也是“管理和控制”的题中之义。当这个一致性标准运用到企业具体税务管理场景中去又需要进一步裁剪使之符合具体业务环境。

运维角度的税务管理

预见性的安排与不期而至的应对

传统税法中有三性的说法：强制性、固定性、无偿性；其中，固定性为政策不能朝令夕改；其引申意义是政策稳定以及可预测性。纳税人可以根据政策安排自己的业务。这才是筹划二字的本源之义。税务管理中，除极个别事件需要做例外管理之外，大部分税务安排都通过明规则（税法）的指引，步步为营、落地生根的走向预期的结果，税务筹划及税务管理应该是明规则下的阳谋，而不是通常理解的觥筹交错中的阴谋。在这个意义上，税务筹划需要有虽圣人复起不易斯言的见识和胆量，以及在此见识下做出的税务安排。

但，事有例外，税务管理毕竟需要先忠实于企业主，实现企业主的价值。有些业务可能在逻辑上会有瑕疵，或者无法在明规则下言说。此类事项应当纳入例外管理，精心设计，时时监控，单独谋划。管理上对此应当限制经办人、限制传播范围以及管理留痕。

当前，对于集团公司而言，集团公司对下属子公司收取的咨询管理费用，用以支撑集团运作是一个比较常见的业务。此前所见不同集团的收取管理咨询费的模式中，大多比较粗糙，瑕疵太多，多不能自圆。有道以前在结合税务管理明规则下撰写了集团收取管理服务费管理制度、相关合同范本、各环节控制节点及操作要点。在分阶段管理步步为营的管理下，把商业模式、双方的权利义务关系都辖制在明规则范围之内，虽然偶尔被税务挑战，但至今未被突破。

对于不期而至的税务风险事件，也应遵循例外管理的原则进行管理。暗规则无法一一言说，但在税务管理体系中至少应明确：何事，何种情况下，用何人，匹配何种资源、解决到什么程度。

容许被授权的例外与变更

例外管理是管理学中的一个概念，一般把常规业务用规则和制度管理，也叫常识管理（mon Sense），要求这类业务活动服从于组织的一致性标准；然后把常规之外的业务，做例外管理。把管理的重点放在例外事项上，以便于避免内耗，提升组织效率。

变更是项目管理知识体系的概念，当业务环境发生变化，与预期不一致时，对项目规划进行的调整。地产行业最常见的变更是工程签证。

集团视角下的各单独业务或单体公司，都希望自己是例外，以便于争取更多的关注和资源。而单独执行的业务遇到困难时也往往希望变更初始预期以轻松完成任务。所以例外和变更不能放任蔓延，项目管理知识体系中前置了一个变更授权程序，要求所有的变更，必须得到项目管理人以及关键干系人的审批。

集团税务管理亦是如此，需要对例外事项和业务变更进行授权管理，限制其范围和流程。一旦该例外事项或变更被批准，则应进入重点关注范围。一般而言，税务管理体系越粗糙、覆盖范围越小，执行刚性越大，则管理中遭遇的例外事项或变更也会越多。控制常规事项与例外事项的比例范围也是设计税务管理体系时的一个重要内容。

集团税务管理的一个重要内容就是把下属公司寻求例外或者变更的业务摁回到正常的一致性规则范围内，按照制度和规则进行管理。而只把被授权的例外或变更作为重点进行管理。前文已述，搭建税务管理体系时，重点是活跃思维，开阔脑洞，找到一个税务管理的公共标准，灵活试探各种可能，并容许试错成本。对于例外事项也应当开阔脑洞，灵活探索各种可能，以实现最优解。

引申一下，税务机关进行税务定性的逻辑一般是遵循明规则的一致性标准：因为……，符合税法某条某款，所以，你们属于……，应当纳税/罚款；而醉心于钻研业务的税务专业大神们一般应对的策略与税务机关如出一辙：因为……，符合税法某条某款，所以，我们要……。此种情形下，针锋相对，形成僵局，最后双方都很难下台。而税务机关的因为所以是遵循了明规则的一致性要求对业务进行的定性，对此纳税人没有执法权，显然最后成功难度极高，一个稳妥的策略是寻求例外管理进行突破。

所以成熟的税务应对策略是在明规则的一致性标准内为业务找到明规则之外的例外而进行管理，应对思路应当是：因为不……，所以，我们的业务不是贵局理解的……而征税/罚款。

在这个层面上，如果下属公司的把应对集团一致性管理、寻求例外管理的策略，拿来用到应对税务上面，大部分税务应对就已经成功了一半了。

识别和管理税务事项的关键点

上个世纪九十年代，有一个经典的MBA案例，说某机械工程师去客户那里检修设备，在设备上划了一条线，然后收费1000美元，客户觉得不值。工程师解释说，我也可以画一千条线，收费1美元。这个故事流传版本很多，大意如此。核心意思是，管理就是找到关键点，解决关键问题，一切都可以迎刃而解。

我们很多人在面对税务问题时，往往一开始慌乱，后来恐惧，再后来狂乱的表达，再后来躺平。很多时候人们处理税务问题的策略，就好像一个小伙子，穿了一身光鲜亮丽的衣服，不小心踩到一滩脏东西，立刻以灭火的方式原地打滚，企图蹭掉不小心踩到的脏东西。

这样是不对的。对于这样狂乱的表达，最终被税务执法，可能还会贴上一个情节严重的标签。

前文所述，集团公司为了维持运营向下属子公司收入的管理服务费，税务机关检查时，有的税务机关纠结于凭证上写了计提两个字的；有的税务机关质疑商业模式是否合理、真实的；有的税务机关质疑业务是否符合独立交易原则的；有的税务机关质疑集团服务能力和服务范围的，种种不一而足。

集团关联企业收取利息的，税务检查时，有的税务机关质疑双方存在利润转移嫌疑的；有的税务机关质疑资本弱化的；有的税务机关质疑收取的利息是否公允的，各各有别。质疑转移利润的其实是在质疑收息方是否享受了优惠税率（也有质疑收息方当年是否存在亏损而导致税负率不一致的），总之是在质疑收息方主体；质疑资本弱化的，其实是在质疑本金是否要计息；质疑利息是否公允的，是在质疑利率的问题。

不同的税务机关质疑的问题的角度不同，税务定性逻辑不同，其定性的关键点各有也不同。找到了关键点，就可以针对性的设置解决策略。如果不能识别其中的关键问题以及关键点，那又与原地打滚，就地摩擦的解决方式又有何不同呢？

最后，说点轻松的，复杂环境的管理

飞机起飞，需要巨大的动力，需要摆脱重力束缚，需要锚定目标，修正方向，需要数百、数千个组件共同协作完成；而起飞后数千个航班有序飞行，平安落地，则需要更多的部门与组织进行协调。（有道不是空气动力学专家，也不是飞行器爱好者，但这个事很复杂，嗯，，反正很复杂。）

高铁从广州开到北京，需要大大小小几十个站点，而数百个班次有序运行，更是庞杂繁复。（这个事也很复杂，有道也不是这个领域的专家，有道词穷了，说不出具体复杂法，反正很复杂，嗯，，很复杂。）

大家出行，无非就是从起点出发，中间睡一觉，眼睛一闭一睁，然后到达终点；而其中庞杂的、多部门的、多组件的协同配合，似乎跟大家并无太多关系，大家都没有怎么关心过。大家可能感谢过“俄航不杀之恩”，但大家有没有思考过，如此庞杂繁复的协同配合，出故障再正常不过，但是他们又是如何平安落地、到达终点，并且保证我们平安的呢？高铁偶有故障、飞机偶有空难，相较于每次航班、高铁的运行，这些事故率已经是极低极低的一个概率了。

当然，并不是说灾难正常，从灾难角度或从单一事件角度而言，对于当事人每一个极低的概率都是100%，但是管理的角度从企业经营的角度而言，如何保证把事故率、事故发生后的损失率降到最低的呢？这才是我们需要学习和思考的内容，才是我们需要消化吸收并迁移到企业税务管理中去的内容。

对于单一税务事件的管理结果无非就是成功和失败，而很多企业主，就跟大家坐飞机坐高铁一样，也希望眼睛一闭一睁，到达终点，得到一个成功的结果；但是对于多主体、多业务、全流程的税务管理，就像飞机起飞、高铁运行一样需要多部门、多职能条线、甚至多主体的协作配合才能完成。而如何保证成功率、如何降低损失率（实缴税负率），才是税务运营管理的核心内容。

是人皆有主观性，每个个体都有自己行为判断的主观标准，个体之间的主观标准天然是有差异的。当数百、上千个个体协同工作时，如何消除差异？我们惊叹过国家仪仗队或国庆大阅兵中整齐划一的步伐和气质，而这只是数百或数千个主体做相同动作达到一致性的简单协同。而实际企业运营管理中，要求每个个体在存在先后顺序和制约条件的流程上，独立完成各不相同的属于自己的应作动作，使整体流程保持顺畅统一。

惟其如此，高铁、航班才能准点到达，既不早也不晚，平安、完整的运送旅客，而不是各种例外或者变更，最后无法到达；或者虽然到达，但是运送了一堆器官和零件。税务管理也应如此，以实现企业税务价值为终点，以企业设立业务开始为起点，经过商主体选择与设立、商业模式规划、经过合同法律规范界定商业模式的性质、经过产权法律规范确认财产权利以及所得的发生、经过会计法律规范进行记录和控制等等，最终形成税务判定：纳税义务是否、如何被触发、是否存在鼓励/限制（税收优惠/惩罚）等等不一而足。

在工程设计领域有一个公差的概念，尤其精密制造行业，各组件的公差是各大厂的最核心的核心技术和商业机密。公差定义了量产件与标准件容许的差异，当数百数千个组件安装在一起的时候，保证产品的整体差异在完美运行的允许范围之内。曾有工程师感叹，在一些高精领域，即便工程倒模，也无法组装出与沉淀了数十上百年的标杆企业类似的产品，他举过一个高乐高的例子，数百个小部件，可以组装成一个玩具，国内玩具厂商无法了解每个部件的公差范围，即便工程拆解之后1：1倒模生产，最终玩具也无法组装——总是有一些部件无法组装上去，看似很小的间隙和公差，累积起来就会对玩具整体造成致命的影响。

税务组织体系的运行也是一样，前些年地产大爆发、大发展的时候，很多企业以”抄越“为荣，倒模复制了很多标杆企业的做法，这样做其实只是巧妙地利用了”学习曲线“，降低了整体组织的”学习成本“，而遇到新业务、遇到市场环境发生变化，遇到新政策出台，遇到具有原创性业务的时候，往往会出现倒模高乐高玩具的例子。这样税务管理一致性标准是别人家的一致性标准，最佳税务实践也是别人家的最佳税务实践，支撑其决策的价值逻辑也是别人家的价值逻辑。这样的税务管理是复制了别人家的一致性标准和业务环境的税务运营，这样进行税务管理是失败的。