说说我理解的业财融合

有位销售会计提了这样一个问题：销售业务员在做新一季产品的销售计划，和旧产季产品的定价方案。他们想知道如果加快旧产季产品的销售节奏，能降低多少成本，对公司业绩有怎样贡献。他们要我提供详细的数据，帮助他们做定价模型和计划。这个我咋给他们数据，我也不知道呀。

这是一个比较典型的业财融合的问题。财务应该怎样去帮业务创造价值？简单说，有两个维度：财务的核心是数据，在业务有需要的时候，参与到业务决策，为业务提供有效的数据支撑，这是财务能提供给业务的价值；同时，财务用数据对业务结果进行量化，为业务提供有效的反馈，这也是财务的价值。

借一个简单的例子来看，A公司主打有两款产品，分别面向中端和低端市场。最近销售部门发现市场疲软，面向中端市场的产品滞销严重，考虑降价促销。在重新定价的过程中，财务能做些什么呢？不同的公司，财务参与业务决策的程度是不一样的。

最初级的财务管理，会做的大概是提供给业务一个成本价。“这就是我的成本价了，只要在这个价格之上就能有利润，你们看着办”。等业务把价格定下来后，再根据业务预计的销量计算出利润数。

若是再进一步 ，财务可能还会做量本利分析，考虑销售量变化后，产品的边距贡献变化情况。

这当然也不是全部，还可以更进一步，财务可以帮助业务做价格弹性分析，用历史数据定义价格变化对销量影响的模型，或者协助业务借助市场已有模型，来模拟价格变化对销量的影响。同时，也可以和业务一起，模拟面向中端市场的产品定价调整后，对面向低端市场产品的销量的影响，然后再计算公司整体收入和利润变化情况。

以上，是收入、成本、利润直接相关的一些分析。挖掘更深一些，可以结合销量考虑库存成本的影响，对资产占用成本的影响，对公司各项营运指标的影响，对公司未来现金流的影响。

一项业务的变化，反映到财务的结果最终可以简单定义为利润数据的变化，但是这个简单的结果是一系列复杂的过程形成的，业财融合，是要寻找到业务变化后，与之有干系的一系列过程在财务数字上有分别会有怎样的影响。这是财务与业务融合的第一个维度，用财务思维，借助数字模型，参与到业务决策环节。

而对于结果的评价，财务要为业务提供价值，则是要帮助业务去寻找问题产生的原因，而不是仅仅提供结果。

分析之前，首先要确保数据的可用性和准确性，剔除异常数据、冗余数据、调整数据。比如公司间交易，在做销售分析时通常要单独考虑的，再比如内部机构费用的分摊和特殊调整，也常常要进行还原。

然后，再是要从结果出发，挖掘数据形成的源头业务。比如常规的销售分析会有分渠道、分产品和分客户毛利，更细一点，还会计算扣除销售费用后利润贡献，这就结束了吗？当然不，这只是开始，A客户的利润贡献好B客户差，你不能简单说，建议销售员以后多卖产品给A客户不要卖给B客户；某个片区销量差也不能说，以后不要给这个片区铺货了，而是要找出好和差的原因。比如B客户和A客户的价格是差不多的，但B的销量太少，导致单位运输成本升高利润下降很严重。C客户售价居中，但对产品质量要求太高，导致退换货的频率明显高出平均数，影响利润共享。那么针对这类业务，销售员在下一次定价时就应该考虑到这些特殊因素，是不是增加售价来弥补利润。

看过一些经营分析的材料，常常是数字对比很丰富，数据很全面，但偏偏没有对数据形成的说明，也没有对数据的进一步分解；基于现有的结果，未来可以如何改善也没有清晰的定义。这样的分析材料其实意义并不大。对结果的分析一定是要为下一次的行动提供有效的反馈和指导，才有意义。所以，这是财务与业务融合的第二个维度，用数字为决策结果做出评价，影响和改善下一次行动。

最后，再回到前面销售会计的问题，她可以提供哪些数据呢？

最核心的其实就是存货成本，容易看见的是旧季产品的仓储成本，比如仓储费、管理费。还需要考虑的是存货的资金占用成本，这里衍生考虑的其实还有销售回款周期，实际计算可以参考公司平均贷款利率，或者财务费用，当然，如果资金量大，还可以考虑未来现金流可能的资金收益。容易忽视的是可能的存货损失和跌价风险，并不是说存货在账面上就一直还值这个钱。

这些数据财务还是很容易拿出来的，业务基于这些数据，在定价时，就不单纯只考虑产品的是成本，而是综合衡量后的一个选择。