成本管控要落地先“升维”
成本管控落地的思考
“落地”是企业管理中管理者使用频率最高的词，我们经常发现，在最终结果出现各自问题时，企业管理者咆哮着：“要落地，要落地”，似乎陷入了“交通基本靠走，落地基本靠吼”的地步，很显然落地不是吼出来的。
关于到底什么是落地，大家普遍认为和这些词有关：执行力、行动力、责任心、抓细节。用大白话解释就是落地就是“少说多做，扎入具体事务中去，干就完事”。
在成本管控领域，人们普遍也认为，什么成本价值链，什么成本管控的底层逻辑这些都是虚的。
很人多认为：落地的成本管控就应该是树立全员降本意识，然后在具体工作中执行就可以了。比如落地化的成本管控是这些：“部门办公室做到随手关灯、节约用墨和纸，网上邮件除非需要归档保存尽量做到少出纸或不出纸，做到最大限度地节约用墨和纸。教育职工在工作当中要正确使用和爱护设施、设备，尽量延长设施、设备的使用时间。”
之所以人们认为成本管控落地就是类似随手关灯、节约纸张这类，而不是什么成本管控的底层逻辑和成本价值链。因为制定一个未关灯的惩罚措施，可以比较好的达到随手关灯的效果，其背后的逻辑就是制定一个惩罚规则，然后就可以实现某种效果，这种才是落地。而什么底层逻辑和价值链，对于一些企业来说，现有的管理似乎达不到这种要求，因此制定一个惩罚措施是落地，而谈价值链和底层逻辑就是不落地。
落地当然需要扎入具体事务中，但是在扎入事务中之前，我认为先要“升维”，从整体上或体系上对成本管控有了认识，然后再扎入到具体事务中去。
此时有人困惑了，什么是“升维”？这里是不是又在造词或者故弄玄虚呢？在理解“升维”之前，我们先看看我们经常听到的“降维”或“降维打击”。维度是数学或物理上的概念，最简单的解释：一维是一条直线，二维是平面，三维是我们所处的立体世界。
怎么理解“升维”？以迷宫游戏来说明，如果你现在深处迷宫中，想要走出来，需要你有很强的方向感和记忆力，否则很难走出来。但是，如果有一个东西，可以把你架在空中，俯视完整个迷宫，然后让你下来继续走迷宫，不管迷宫再怎么复杂，可以轻而易举的让你从迷宫中出来。这种利用高维度来解决低维问题的思路和方法，人们称之为”降维打击“，”降维打击“最早出现在刘慈欣的《三体》中，通过降低对方所在的维度，实现毁灭性打击。其实降维打击，是降低对方的维度，从另外一个面来理解就是“升维”，也就是升级自身所处的维度。
如何进行成本管控“升维”？我认为至少需要从这几个方面着手：首先企业管理者需要建立成本管理认知图，进行成本认识“升维”，其次在构建成本管控体系下，对成本管控细节“升维”。
PART.1
企业管理者成本认知“升维”
我们经常听到企业老板说：“你们财务数据要提供价值，你们的成本分析要有指向性要能发现问题改善问题”。老板们说这句话的时候，可能压根不知道，其公司的成本核算还停留在“凑数式核算”，业务端很多数据都无法提供给财务部，甚至工时是其成本动因之一，但是生产却无法提供报工工时记录。
老板们提出的要求并没有问题，只是这种要求不是基于企业实际提出，而是基于其管理想法提出。在这种情况下，管理者要基层员工落地再落地，恐怕是无法落地的。
对于这种现状，有人提出老板“日理万机”，哪有时间了解基层情况，更没有时间了解成本实际，因此我们需要通过“向上管理”来让老板了解基层情况。但是个人认为企业成本管控要落地，首先企业管理者需要主动更新成本管理思维，而不是被动让下属灌输自己成本管控知识（所谓向上管理）。
对于企业管理的落地，包括不限于成本管控的落地，很多人认为是下面的员工没有执行力，或者没有责任心，这当然是一方面，但是更重要的是能否落地，其实很可能是管理者本身没有进行认知“升维”，更没有进行成本认知“升维”，然后站在“高位”对下属进行斥责，而不是站在“高维”对成本管控进行全盘谋划。
那么企业管理者需要从哪些方面，建立有利于后续成本管控落地的思维呢？个人认为如下图所示，需要从成本意识、财务参与业务、成本信息化、介入业务活动、成本责任等方面对成本管控有所认识。
因篇幅所限，本文不对上图内容展开讨论。如果只是放出以上一张图，可能会显得很空洞，那么企业管理者到底应该有怎样的成本认知呢？
个人认为，企业管理者只需要面对以下问题，做一些思考，就知道自己是否具备成本管控意识。
1.公司在成本层面的竞争性战略是如何制定出来的？
2.公司成本竞争性战略目标实现的关键是什么？
3.为实现公司的战略目标公司目前最迫切需要解决的问题是什么？
4.管理者决策对成本信息有那些需要和要求？对报告的内容与格式有哪些要求？
5.目前的成本信息能否支持公司决策需要？您如何评价公司目前会计核算和成本管理状况，存在哪些问题？
6.现有业务基础怎样，如果搭建一个成本管理体系，会有哪些困难和障碍？
7.企业管理者最关心的几个成本管理指标？希望对这些指标进行哪几方面的分析？
8.企业是否有明确的成本方针?正确否?
9.企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否?
10.企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当?
11.企业是否确定了解成本管理的战略重点?是否恰当?
在管理者向基层咆哮着“落地，再落地”时，其实管理者只需要面对以上问题进行一下思考，就会知道其是真的在乎能否落地，还是只是把无法落地的情绪发泄给基层员工。很多时候管理者面对以上问题，然后说：“我们企业目前这个现状，还是不要搞这么复杂，我们还是以业务为主，这些什么成本方针和成本战略就不搞了”。
当然广义的企业管理者，不仅仅老板需要在“企业管理者成本认知图”下革新成本认知，其他各部门（研发、生产、采购、销售、仓储等）管理者也需要进行成本管理认知“升维”，站在一定高度来看待成本管控。
比如对于制造中心负责人，一般来对于成本管控的问题，其认为不外乎：是否需要根据工序管理生产成本，能否根据工序进行领料；车间实际投料时跟工序领用的数量差异是否较大；能否根据工序统计在产、完工工时。
如果要让成本管控落地，必须进行成本意识“升维”，需要制造中心负责人，对以下这些问题做一些思考：
1、生产成本的责任考核范围是什么？是按车间、班组还是其他什么纬度？如几个关键工段
2、成本在企业内部价值链的分布状况。比如研发环节、生产环节、销售流通环节的基本成本构成
3、企业现阶段是否希望在实际成本核算的基础上，借助定额或计划成本辅助企业进行成本分析和控制？
4、企业有无目标成本（定额或计划成本）管理的经验？
6、能否对成本分析报表中，关于制造中心相关的关键项目的数据逻辑及管理意义进行说明？
除了企业老板对于成本管控需要“升维”，具体业务部门也必须进行“升维”。因为企业老板“升维”可以保证，成本管控有了指向性，而具体业务部门“升维”才能有执行力。
很多企业对于成本管控有预算管控、有执行责任成本、有推行标准成本，有工序成本管控，但是业务部门（主要是生产部门），只是配合财务做这些事情，并无主动参与其中。似乎成本管控都是财务部门的事情，即使让制造中心在业绩考核上背上降本指标，但是其也是被动的完成各项工作，最后当业绩考核要挨板子时，也是业务部门和财务部门相互“甩锅”。其背后根本的问题是业务部门没有站在一定维度，认清楚成本预算、责任成本、工序成本对于公司整体的意思。
PART.2
成本管控细节“升维”
在企业管理中，人们认为要落地，则必须抓细节，比如“细节决定成败”，“魔鬼藏在细节里”等等。但是如果对于细化没有进行“升维”思考，然后再去行动，很可能被陷入细节的“陷阱”，或者被细节带跑偏。
在谈成本管控细节“升维”之前，我们必须要知道一切细节的落地，都是基于构建了成熟的成本管控体系，否则深入细节，不仅不能实现成本价值，还有可能被细节带跑偏。
比如某高档酒店进行降本增效，其中有一道菜是采用猪肋排烧制，此菜是酒店招牌菜（很多顾客都是冲着这道菜而来，且回头客居多），为了进一步提高毛利，进行市场调研，合理利用原料和边角料如：猪肋排原进价15.8元/斤，现改用大排肋条10.8元/斤每周用150斤左右，一个月可省3000元左右。如果从细化看这种降本措施似乎没有不妥，但是站在整体角度，如果把猪肋排用猪大排代替，对于“嘴刁”的食客来说，这很显然就是一种欺骗，大家都知道猪肋排和猪大排口感是不同的，即使基于降本考虑，也需要对食客进行说明，否则会造成不良影响。
成本管控亦需要从整体进行细化管控，因此首先需要构建如下图所示的成本管控落地体系。
在上图成本管控体系化，我们再来提成本管控的细节，才有可能将细节落到实处。否则所谓落地可能还会陷入“落地基本靠吼”的境地。成本管控从大方面来说，一个是成本业务管控，一个是成本分析。以下用这方面主要事项进行阐述，如何进行成本管控“升维”。
其一，在成本管控体系下，管控业务细节。
以如何控制材料消耗来说，企业首先在整体成本管控体系下，建立了材料管控目标（包括不限于损耗目标、报废目标、超领目标），同时建立了相关成本预算，并形成了科学的成本分析，最后针对预算搭建了绩效管理。此时我们才能将以下关于超领料的成本管控细节真正落地。
1、建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。
最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话，材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。
2、如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：
（1）物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；
（2）工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本，车间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；
（3）机床故障造成材料损坏，找机床维护保养人员签字，要求他负责；
（4）原料本身的质量太差，技术指标不过关，找采购部门负责人签字，责任算在采购部头上；
每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，让他去召集相关责任人开会，想法解决这些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。
以上超领料管理规定不是重点，我相信很多企业都制定了类似的制度。关键点是企业需要以更高的视角来看待超领料管理，而不是陷入具体细节中。比如如果没有物料管控目标，没有成本预算与材料（包括不限于超领料分析），没有基于物料管控的绩效管理，所有的超领料制度最终都是效果甚微，甚至是无效的。
其二，基于成本价值链和成本动因的分析，管控成本细节。
对于成本管控能否落地，很多人认为只要有一套成本分析的模型，就可以发现问题，进而改善问题。但是如果你坚持这种认识，就会陷入在财务分析端不断地寻找各种分析维度和分析指标，或者寄希望从天而降一套适合自身企业的财务分析模型，然后让这套成本分析模型可以改善业务。此时如果我们不进行成本分析“升维”，也很可能陷入数字的细节而不能自拔。
因此只有基于成本价值链和成本动因的分析，才能管控成本细节，并将细节落地。为什么说基于成本链条的分析就是“升维”，因为我们是站在企业价值链角度，基于成本价值链来审视成本分析，这种分析与其他分析的区别就是跳出分析本身，站在一个更大的视角来看待分析。
以下的分析与传统的成本分析利用同比、环比、与预算比、与目标比不同，它们更多的是站在生产业务角度来看待成本分析，也就是我提出的成本分析“升维”，只有“升维”后，我们的分析就不只是就数字论数据，而是就从业务出发，基于控制和支持业务视角，给成本价值链带来真的改善。
1、对事前控制，主要应分析
①有无明确的目标成本(即控制标准)?
②目标成本是否具有动态合理性?
③各项标准和定额是否先进合理?
通过分析，不但要找出问题，还要帮助企业正确地制定标准、定额。
2、对事中控制则应着重分析
①产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于控制状态?
②成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门?
③控制手段是否健全?其有效程度怎样?
④企业是否已建立了成本控制的责任体系?
⑤在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施?
3、对事后控制的分析
(1)主要是检查财务部门是否及时地分析偏差的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定额，强化事中控制的措施。
(2)对成本核算的分析。成本核算是对实际发生的成本信息所进行的核算和计算，它是成本控制工作的基础。对它的分析，主要是对其准确性和及时性进行判断、评价，并提出改进意见。
(3)对成本分析的分析。成本分析是进行计划成本与实际成本的对比，判断成本上升的关键因素，分析其原因，提出降低成本的措施的重要工作。对其分析评价，应着重以下要点：
①成本分析的质量如何?分析的深度和中肯性如何?是否能控制关键产品及关键成本项目?
②成本分析的效果如何?所提出的降低成本措施是否为领导采纳?有关部门是否执行?
③成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门 的成本分析体系?
(4)对成本考核的分析。成本考核工作是成本的控制部门对各成本中心(或工作部门)完成成本计划的情况进行检查的工作。它与成本核算、成本分析工作有密切关系，而考核的结果为成本奖惩工作提供依据。
比如企业存在过量生产的问题，如果没有基于价值的成本分析，我们也只能限于数据的分析，无法找到以下原因：（1）前后道工序的加工能力不平衡，只考虑了本道工序、本车间、本生产分厂尽其所能的生产，忽略了工序间的平衡和配套；（2）生产人员和生产计划人员之间沟通不够；（3）机器换型、调整时间不够；（4）工时利用率低；（5） 缺乏稳定的生产计划；（6） 为了防止做坏做错，而多生产几个配套零件，结果多生产出来的部分在装配环节用不上；（7） 淡季时为了避免工人放假而盲目生产，结果到了旺季时市场改变了，产品过时了，原先生产的东西都卖不出去了；（8） 员工、车间、分厂为了多劳多得而不停的增加产量；（9） 因为担心完不成生产任务而提前开工生产；（10）因为害怕设备空闲而满负荷生产。
如果说以上基于成本价值链的分析，让我们在做成本分析时，除了处理数据，更多的是站在一个更高的角度，看待企业业务，分析成本过程细节事项，进而找到数据背后的真实问题，最终改善问题。
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