管理会计落地系列—新经济下财务需要明白的新商业模式(上)

互联网、大数据重构了企业的商业基础。网络销售、移动支付、线上线下融合等技术使企业的生产方式、销售渠道、资金结算、广告媒体、物流配送、组织管理等都发生了巨大变化。相应企业的资金流、信息流和实物流的流转方式也都发生了根本的改变，传统企业面临着要么被淘汰，要么迭代升级。平台模式、新租赁模式、共享模式、内容付费模式等新商业模式层出不穷。

商务部官网《新产业、新业态、新商业模式三新为中国经济添活力》一文中对新商业模式的解读为：新商业模式指为实现用户价值和企业持续盈利目标，对企业经营的各种内外要素进行整合和重组，形成高效并具有独特竞争力的商业运行模式，具体表现为将互联网与产业创新融合、把硬件融入服务、提供消费、娱乐、休闲、服务的一站式服务等。

这些新生商业模式都建立在互联网信息技术的应用之上，信息技术的应用大大增加了经济的运行效率和精度，也让企业运营变得更加复杂。和传统商业模式不同的，这些商业模式可以有多种盈利模式。

新商业模式融合了互联网应用技术。但这并不改变其本质，即商业模式是一种商业逻辑，通过确定交易对象、交易内容、交易方式、盈利模式等，指导这个经营主体如何运营，最终达到实现用户价值和企业持续盈利的目的。

但新商业模式下，不再仅仅是一个经营主体怎样将企业内部的人、财、物等经营要素联系起来运转了，而是开放式融合了内外部的人、财、物等经营要素，比如传统企业打通上游供应商和下游客户信息共享从而提高运营效率和效益，互联网科技公司整合整个零售业，为商家提供平台。

一、平台模式

平台模式是个泛概念，以互联网为依托，在网上建立电子商务APP、综合社交平台APP、网上银行APP等都可以划归为线上平台模式。线上平台模式不受地域空间限制，随着线上用户的增加，可以衍生出多种盈利模式。比如银行APP，除了传统金融业务，还利用用户流量，建立网上商城，直接跨界打劫商业零售。

阿里的淘宝、腾讯的微信、今日头条、抖音等都是线上平台模式。借助互联网、大数据，阿里巴巴从电子商务开始，腾讯、今日头条从社交媒体开始，逐渐形成超级APP，从而借助APP平台进行多行业多维度拓展商业版图，实现多模式盈利。

我们以腾讯为例，分别从商业逻辑、用户价值、盈利模式、产品定位、核心资源五个方面进行剖析。

其实腾讯已经不能用“平台”来形容了，或者说它是一个中台，有无限可能，连接一切的中台。

商业逻辑

随着企业的规模、经营环境变化，不同时期的商业逻辑也会根据战略定位变化。目前腾讯的商业逻辑是“建立强大的连接生态，从连接人、服务及设备，到连接企业及未来科技，形成共赢的产业生态”。

腾讯即有面向个人的to C消费互联网业务，也有面向企业的to B产业互联网业务。通过微信、QQ通信社交平台免费模式吸引海量用户，以此为基础，先衍生出游戏、音乐再逐渐衍生网络广告、金融科技、数字内容、云、人工智能等其他增值服务。

2011年1月推出微信后，当年6月腾讯又发布了开放平台战略，随着微信用户的暴增，2013年腾讯发布的“连接一切”与“互联网+”战略，随后几年陆续推出了微信支付、云服务、理财通、微信红包、微信小程序等功能，成立了联营公司微众银行、腾讯影业、企鹅影业、阅文集团、联营公司微民保险、腾讯音乐娱乐集团，战略投资了京东集团、新美大集团、supercell，2017年11月承建了医疗影像国家人工智能开放创新平台，这一时期主要开展to C业务端战略。

2018年9月30日把战略升级为“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”。除了深耕to C消费互联网业务，同时加大面向企业的to B产业互联网业务生态建设，设立了“云与智慧产业事业群”。马化腾提出了腾讯希望成为“数字化助手”，助力各行各业数字化转型升级，成为各行各业的“连接器”与“工具箱”的战略愿景。至2020年12月，企业微信服务的机构数突破500万，腾讯会议用户数突破1亿，服务覆盖全球100多个国家与地区。2021年中期报告发布，金融科技及企业服务业务收入为419亿元，同比增长40%，占总收入的30%。腾讯的“930变革”无疑是成功的。

2021年4月，腾讯战略再次升级为将“可持续社会价值创新”成为其核心战略。相信在随后几年，腾讯将在人工智能、未来探索、前沿科技方面发力。通过在各主要业务范畴应用人工智能，以提升to C端用户体验及支持to B端企业伙伴业务发展。建立创新科技为基础的研发矩阵，打造面向未来的科技引擎，让技术创新惠及消费者，并在农业、工业、零售到医疗等多行业实现。助力建立一个以解决全球最迫切问题为宗旨的企业生态系统。利用新一代技术改善全球人类的生活。融汇创新、投资和创业精神，开创增加粮食生产、预防疾病、缓解人口过剩的相关问题、应对气候变化、改善医疗及应对许多其他全球关键挑战的新方法。以实现其“可持续社会价值创造”的核心战略目标。

用户价值

我们都在使用微信，腾讯所带来的价值都有亲身体会。我们能离开微信多久？如果我们不再使用微信，对我们的社交与沟通会有多大影响？

腾讯构建了强大的连接生态。个人用户可以在此沟通、购物、游戏、理财、保险、缴费等行为，企业用户可以投放广告、使用腾讯云、通过小程序营销、数字化办公升级、人工智能应用等。

注：上述整理来自腾讯官网

盈利模式

随着战略的升级，腾讯的盈利模式也从最初的以移动电信和互联网增值服务收入为主，过渡为如今的三大盈利模式：增值服务收入、网络广告收入、金融科技及企业服务收入。

增值服务收入

包括游戏增值服务和社交网络收入。游戏增值服务收入是腾讯最早的增值收入，从2003年推出QQ游戏开始，不断的产品升级提升，至2021年第二季度，游戏收入达到430亿元，其盈利模式主要通过网络游戏增值服务和广告植入收入。增值服务业务包括会员服务费和道具费收入。社交网络收入主要为数字内容服务及游戏虚拟道具。

网络广告收入

通过在QQ空间、QQ、微信、腾讯联盟广告、QQ浏览器、应用宝、腾讯视频、腾讯新闻、天天快报等提供广告服务获得的服务类收入。据腾讯2021年中期财报披露，2021年2季度网络广告收入达228亿元，同比增长23%，而2012年第2季度收入仅为8.8亿元，10年间腾讯网络广告收入增长了26倍。

金融科技及企业服务收入

主要包括商业支付、理财服务、云服务和数字支付交易服务费收入。腾讯2021年发布的第2季度此类收入达419亿元，同比增长40%。数字支付交易增长，企业服务收入同比大幅增加，说明腾讯的toB业务已经收获颇丰。

产品定位

依托QQ、微信、QQ浏览器等平台，利用信息技术，腾讯已经构建成完整的、可迭代进化的面向toC和toB端的连接生态体系。在广度上，以信息服务业为基础向第一产业和第二产业延伸，在深度上，以社交平台为依托，逐渐渗透到多个产业链环节。

根据“930变革”战略定位，2018年腾讯将业务架构从原有的七大事业群调整为六大事业群，将原社交网络事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群合并为平台与内容事业群，为支持产业互联网生态建设，增加了云与智慧产业事业群。各自分工、相互合作，以支持这个庞大复杂的生态体系运营。

注：业务架构及介绍来自腾讯官网

企业发展事业群

为公司新业务孵化和新业态探索的平台，推动包括基础支付、金融应用在内的金融科技业务、广告营销服务和国际业务等领域的发展和创新。同时作为专业支持平台，为公司及各事业群提供战略规划、投资并购、投资者关系及国际传讯、市场公关等专业支持。

云与智慧产业事业群

推进云与产业互联网战略，依托云、安全、人工智能等技术创新，打造智慧产业升级方案。探索用户与产业的创新互动，打通产业上下游不同企业，联动线上线下的场景与资源，助力零售、医疗、教育、交通等产业数字化升级，同时协助企业更智能地服务用户，构建连接用户与商业的智慧产业新生态。

互动娱乐事业群

发展网络游戏、电竞等互动娱乐业务，打造一个从策划、研发、发行，运营及营销的垂直生态链。致力为中国以及全球游戏用户创造高品质产品，并通过在线游戏，直播和线下电竞赛事联动用户，提升总体游戏体验。

平台与内容事业群

推进互联网平台和内容文化生态融合发展，整合QQ、QQ空间等社交平台，和应用宝、浏览器等流量平台，以及新闻资讯、视频、体育、直播、动漫、影业等内容平台，为内容生态创造更好的生长环境。同时，以技术驱动，推动IP 跨平台多形态发展，为更多用户创造多样化的优质数字内容体验。

技术工程事业群

为公司及各事业群提供技术及运营平台支持、研发管理、数据中心的建设与运营，并为用户提供全线产品的客户服务。作为运营着亚洲最大网络、服务器集群和数据中心的事业群，并牵头腾讯技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，建设技术中台等措施，支持业务创新。

微信事业群

搭建和运营微信生态体系，依托微信基础平台，以及微信公众号、小程序、微信支付、企业微信、微信搜索等开放平台，为各行各业的智慧化升级提供解决方案和连接能力。同时开发和运营包括邮箱、通讯录、微信读书等产品。

核心资源

腾讯最核心的资源是打造出的强大的涵盖个人和组织业务的“连接器”。其核心业务包括社交、娱乐、资讯和支付。它是腾讯战略、组织架构、执行力等的综合实力体现。通过这个“连接器”，腾讯可以创新开发出新的业务，新的方式。

平台类企业往往庞大、纷繁、复杂、开放，财务人员要面对业务部门不断地变化和新业务等不确定性。多业务场景、多服务模式、多服务对象，远比传统企业复杂麻烦，作为财务人员首先要进行思维的转变，如果不借助相应信息工具和大数据，根本无法满足业务运营需求。

微观上财务会面对海量资金管控与结算；合作客户数据整理、根据规则流水自动计算、对账结算；供应商数据整理核对与结算；发票开具等海量与业务部门对接事宜，如何快捷、准确地向业务提供交易对账服务、确认收入、合同管理、应收应付管理与支付结算、发票开具、风险管控等工作，则需要财务部门根据业务场景在宏观上搭建好以信息技术为支撑的数字化财务体系。

平台类企业想要有效业财融合并不比传统行业容易。

因为是新生事务，前所未有的创新商业模式、新的运营方式和业务流程，业务运营需要数字精细、快速程度，都是财务前所未遇过的。所以虽然平台类企业有海量内外部数据，但财务部门想要利用这些数据为业务运营提供系列增值服务，想从这些海量数据中提炼、挖掘出有价值的、业务运营需要的信息并不容易。需要财务人员花精力研究其商业模式、业务运营与业务流程等问题，多和业务部门沟通交流，共同探究挖掘业务需要的支撑之处，才能根据不同业务场景和需求，提炼出相应的数据支持服务。