划小核算单元3:成本中心的弊端

对于直线职能制的组织结构，绝大部分的管理部门都是成本中心。

而成本中心通常都会存在一些问题：管理人员只对成本负责，所以在编制预算时只编制成本因素。因而赚钱的事情没人愿意去做，而花钱的事情有的是人愿意去干，导致成本预算越来越大。而预算一旦给定以后，要降低这个成本就很困难。

所以在成本中心内部大家关心的是能不能争取更多的资源、更多的预算，对成本控制的意识很淡薄，导致整个公司的效益都不高。在这种所有人都去争取资源，没人去关心自营花费出去的效益的好坏的组织结构体系中，凡是碰到事情员工都要询问老板，凡事都要老板做决策，所以老板一刻都不能离开，不要说出去开会，生病都不敢请假。因为老板如果不来公司，就没有人对公司的事情做出决策，所以老板抗下最大的风险，而下属部门却很轻松。

所以现代化的管理者应该要改变这种传统的组织模式，老板要让自己空闲下来，能尽量让手机不要响，有时间的还可以去打打高尔夫，承担比较少的责任和风险，而让下属部门承担更多的责任。因此要让企业的内部有更多的投资中心，要授权员工去承担责任，如果这个责任承担者创造了优秀的业绩，老板应该毫不吝啬地拿出更多的利润来和大家分享。

甚至老板可以给内部员工以投资，让他们独立经营自负盈亏，之后按照事先约定的绩效考核办法和比例来收取投资收益。通过这种模式，能够利用投资中心把企业内部的各个管理部门连接起来，让员工都拥有老板的心态和老板的责任感，当然也就享有老板的收益。所以在这种情况下员工自然会很积极地工作，老板也乐意少操心，从而可以实现整个企业的供应。

要怎么样才能把这个原来的成本中心把它转化为投资中心呢？

这个问题的关键就在于要抓住利润中心区别于成本中心的关键点--让成本中心有自己的收入和成本。