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您的企业付出了多少影响力成本?

李冬玉 / 2021-01-06
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  • 管理会计
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    影响力成本经济学上的概念,在财务会计上找不到它的踪迹,但在管理会计上它却不可缺席。

     

    先给大家看一段我和一位企业家朋友的聊天:

    您的企业付出了多少影响力成本

     

    除了看得见的,企业还存在许多看不到的隐性成本。影响力成本是企业隐性成本中的一类,也是最容易忽视但最有可能给企业造成严重后果的成本。我们拿采购绩效来举例,通过图表的方式看一下绩效考核中可能存在的影响力成本:

     通过图表的方式看一下绩效考核中可能存在的影响力成本

     

    第一条采购成本,因为没有规定单笔价格基数,考核时与主管关系好的采购人员可以选择对自己有利的价格。A采购与主管关系比较好,他经手的甲产品去年采购价格50元,今年采购价因市场原因整体降到37元,由于A的采购价为41元,该产品全年下来比市场价高出40多万。但考核时因价格比去年下降明显不仅没有扣分,还增加了5分。

    其实这里带来的最大的影响力成本是对那些守规则采购人员带来的影响,要么消极对待,要么选择同化或离职。但无论哪一种对企业而言都不是好现象。

    第二条供应商管理,考核规定针对同类、同等质量的产品通过调查、试样达到合格并列入合格名录的供应商每增加一家加1分;对供应商档案的管理标准为提供有效期内的营业执照、税务登记证和组织机构代码证。而评价的标准是抽查上述条款,对不符合要求的每一项扣1分。结果采购人员为了增加分数尽可能的增加符合条件的供应商数量,因信息量大量增加,最终采购部门又增加一位内勤人员,算上社保福利,年人工成本增加了5.4万。而对于那些长期合作供应商提供的相关证照的有效期限管理却没有相应考核要求。

    因缺少对供应商供应价格与同类企业采购价格比对、供货及时性、产品质量等关键信息的相关考核,经测算经常采购的D供应商供应价比F供应商高出5%,而企业该类产品94%都是在D供应商处买的,与F供应商处采购价相比,最终企业多付出近100万的采购成本。

    第三条供应商付款周期,只考核每增加一个有账期的供应商,加2分;减少一个账期,扣3分。为了增加分数,原本可以在账期50天的供应商处采购的,为了增加新的有账期的供应商,同价格下采购人员放弃50天账期供应商,选择新增加一家30天账期的供应商并进行采购,最终导致企业付款周期提前20天。

    第四条采购合同,只要合同不缺失,就不会扣分,所以没有人关注采购合同中的相关风险与合法合规性。某个采购合同因没有关注采购合同中的含税与不含税价,导致多付出十几万的采购成本,并且公司一直没人发现这个问题。

    企业采购成本除了显性的运费、商品价格、仓库租金、资产折旧、人员工资等看得见的成本外。更存在诸多如采购人员道德缺失成本、库存积压占用成本、因缺货、退换货产生的损失成本、商品丢失损耗成本、商品过期等隐性成本。

    很多的影响力成本其根本原因是老板的“人治”管理思维造成的。比如觉得某一位员工可靠,就非常信任他,而忽略了该员工在能力上的缺陷,最终因为这位员工的能力问题造成管理上的漏洞而给企业带来巨大的经济损失。因为觉得某一位员工表现积极,从而让他担任部门负责人,实际上这位员工心胸狭隘,对老板只报喜不报忧,对那些能力出众的下级人员进行打击排斥,从而达到为自己谋私利的想法。

     

    网络上关于影响力成本有这样一段描述:

    “当企业达到一定规模时,其内部结构复杂,矛盾交织,这时处在不同部门的中层管理负责人之间冲突自然形成了。他们为了部门的小范围利益,把自己相当多的时间与业务放在游说企业高层主管以及建立人际关系网等非生产性活动上,以期按照自己的利益去影响企业高层决策。产生的主要原因有利益与决策相关企业中的每个人都是经济人,经济人时刻期望以最少的付出获得最大的收益,而企业是以整体来参与市场竞争,每个员工的行为效果并不直接接受市场的检验,因此,员工个人利益与企业整体利益并不总是保持一致,有时是冲突的。”。

    逐利是人的本性,而员工或部门的利益与企业整体利益并不总是保持一致。在有冲突的情况下,员工或部门为了小范围利益,从而选择对自己或部门最有利的方式。

    千里之堤,溃于蚁穴。那些看不见的影响力成本给企业带来的损失是可怕的。而几乎所有的隐性成本,都是企业“人治”管理方式下的伴生物,中小企业的影响力成本远高于那些大型企业。因为大企业几乎都是“法治”管理,在流程与内控等管理上更规范,利用信息技术帮助企业管理的程度更高。

    流程的不规范、不完善、不标准,务必会带来管理上的诸多问题。所以制度流程建设决不是从网上下载打印出厚厚一摞纸张,然后实际流程依然照旧。而是要结合企业实际业务和内控需要,分析各个流程及各执行部门的工作职责及岗位设置,避免重复和无效作业,发现流程中的低效作业并加以改进,对于相关规章制度中的依据、要点、时限等有明确并唯一的标准。各部门之间、各业务流程节点之间和各流程之间的衔接与责任权限划分等的可落地方案。

    信息化时代下,充分利用信息技术,可以解决许多管理上的问题。比如因为金三的应用,使许多企业都不敢再贸然偷漏税了,因为税务通过大数据比对可以轻松发现企业偷漏税行为。同样,在经营管理中,信息系统中各个操作环节与步骤都有迹可循,出了问题管理层能够及时获取所需的真实信息,可以有效的解决许多隐性成本。但这些有效信息的获取,决不是上一套ERP等管理系统所能解决的,起到决定性因素的,是信息体系的搭建是否科学合理、内控设置是否完善、员工能否规范操作执行。

    建立正向的企业文化和分配体系也非常关键,优秀的企业文化可以有效减少企业内耗,而合理的分配体系可以使那些有能力愿付出的员工有更多的动力和干劲。从财务职业发展上来讲,发现并解决这些信息技术无法解决的问题,是信息化、智能化时代下财务人员必须要具备的竞争优势。

    李冬玉

    作者
    • 李冬玉 注册会计师、高级会计师,一位热爱财税专业的财会老兵。
      微信公众号:玉盘数豆
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