发行企业内部货币,优化绩效,激发企业活力

摘要：本文主要分析了发行企业内部货币对于优化绩效并激发企业活力的重要意义，并采取了有效的应对措施，以期达到理想的激发企业活力的目标，提高企业发展效益。

关键词：企业内部货币；绩效；企业活力

引言

企业内部各部门绩效科学计量是一大难题，本文基于“企业内部货币结算”这一管理会计工具解决绩效科学记录。进而打破固化业务流程，决策权向基层向现场转移，实现业绩与薪酬挂钩，权责利对等，进而提出改进人力资源管理，战略预算等一系列管理措施。

1 框架思路

企业内部部门可以分为职能部门与业务部门，业务部门以下称“内部经营单位”。本文重点针对内部经营单位绩效记录采取“企业内部货币结算”工具进行。

对于职能部门采取“做什么事”→“花费多少”→“做得怎么样”三维体系考核评估，这一考核评估需要适当改进现行会计核算体系，笔者将另外撰文论述。

2 案例背景：假设某公司为制造业，目前基本组织构架如下：

该公司内部经营单位主要有采购部、生产部、销售部，从物流及价值流体现为采购部为生产部提供价值，生产部为销售部提供价值，销售部对外提供价值。因此，可以将采购、生产、销售三个部门划分为经营单位进行内部货币结算以进行绩效优化。存在两个环节内部交易：采购与生产内部交易，生产与销售内部交易（注意：随着管理系统的深入优化打破原有固化流程，将会产生更多的内部交易）。

在经营单位中，生产部属于大部门，人数多，下设数个工段小组，各工段小组均分白班和夜班两个班组，各工段小组之间相互提供产品。实验中心不提供产品。

其内部职能部门主要有行政办、仓储部、人事部、财务部。

可以将该公司内部职能进一步优化再提炼出有意义的内部经营单位，比如行政办下属职工食堂，向广大员工提供免费用餐，而“用餐”具有准确的市场价格，容易计量产出与投入，适合在企业内部货币结算管理中作为经营单位进行绩效考核。销售部下设售后服务职能，因为产出计量不能准确处理，适合放到职能部门系列进行“做什么事”→“花费多少”→“做得怎么样”三维体系考核评估。

3 企业内部货币结算绩效记录举例

公司财务部门组织印刷了企业内部货币，面值一元等值人民币一元，只用于企业内部支付结算。

根据下列业务对销售部进行绩效记录：

业务1、销售部于年初申请公司财务部门支付100万元内部币作为本金，企业财务会计账簿体系不做处理，管理会计记录系统关于销售部账目记录：年初货币资金投资本金100万元，同时向销售部负责人支付100万元内部币。假设年终按照8%计算资金占用成本8万元。

业务2、销售部全年实现销售收款3000万元，企业财务会计体系按照会计准则确认收入进行日常核算。管理会计体系处理：企业向销售部负责人支付内部币3000万元（企业可以设置100万或1000万面值内部币，根据企业情况处理），同时管理会计数据记录销售部收入增加3000万元。

业务3、销售部向生产部内部结算购买产品2600万元，财务会计体系：正常做产品生产完工入库与销售出库方面的账务处理。管理会计体系：销售部向生产部支付内部币2600万元，管理会计数据体系记录：销售部支出2600万元，生产部收入增加2600万元。

业务4、销售部发生人员工资100万元。财务会计体系：正常进行职工薪酬分配与发放处理。管理会计体系：销售部向财务部支付100万内部币，同时记录销售部支出增加100万元。

业务5、销售部房屋使用，按销售部与企业管理层根据市场房租行情确定年租金5万元。财务会计体系：正常做固定资产折旧处理等。管理会计体系：销售部向财务部支付内部币5万元，同时记录销售部支出增加5万元。

业务6，销售部内部资金短缺急需200万元支付生产部采购款，申请向财务贷款半年，年利息10%。财务会计：不做任何处理。管理会计体系：记录销售部借款增加200万，还款减少内部币200万，同时支付利息10万元，记录支出增加10万元。

业务7······

年终，销售部内部币总额385万（100万年初本金+3000万收入-2600万采购支出-100万工资-5万租金+200万借款-200万还款-10万利息）。收入3000万元，支出2715万（2600万采购支出+100万工资+5万租金+10万利息），价值创造总额285万元，扣除年初100万本金资金成本8万元，剩余价值277万元。投资回报率285%（285÷100）。假设销售部8人，人均价值创造总额35.625万元（285÷8），人均剩余价值34.625万元（277÷8）。

4 企业内部货币结算管理原则

4.1绩效量化原则：绩效可以通过价值创造总额，剩余价值，人均价值创造总额，人均剩余价值，投资回报率等指标衡量。

4.2收付实现制原则：在绩效量化过程中，将各种投入要素与产出进行货币化体现，以收付实现为原则。比如经营部门折旧等重要非付现成本要素，为了合理考核，由管理职能部门代表企业与经营部门建立租赁关系，形成内部租金支付。如果企业高层决策形成企业备货而导致经营部门囤货，处理为“公司”向经营部门采购，形成内部支付使经营部门实现收入。

4.3尊重自主决策原则：尊重“意思自治”，“一切唯心造”，“如是因，如是果”，“因果自负”。企业不要随意干涉部门内部决策，如果涉及企业整体安全，没有能“尊重其自主决策”的解决方法时才考虑企业“行政干预”。

比如原职工食堂免费提供员工午餐，现在为了计量业绩，假设食堂定价“标准用餐”单价为10元，员工在食堂用餐不用付费，只是作为企业部门间内部货币结算。若生产部门对食堂服务不满意，认为在外面餐馆就餐更好，可以容许生产部门这一决定。这时候生产部门费用支出由对内支付改为对外支付，生产部门对自己绩效负责。而食堂因为生产部门不满而流失“客户”，损失价值创造机会，形成压力而谋求改进。

这时候企业不能因为自己有食堂而反对生产部员工在外用餐，企业需要对外支付餐费（成本计入生产部），因为这一事件明显不会对企业整体安全有影响。这样反而促使食堂改进服务。如果食堂改进绩效，发现不仅可以满足内部员工用餐，还可以满足对外营业，公司应当支持食堂这一做法！

4.4财务会计核算体系与管理会计体系独立原则：财务会计体系完全按照国家统一会计准则处理。企业内部货币结算系统需要办理内部资金收付结算业务，为各经营部门开设《内部资金收支日记账》与生成《收入支出表》等，数据计算简单易懂，人人会记录与操作，透明公正。

4.5内部结算定价公平合理原则：内部交易定价，首先尊重部门之间“意思自治”而达成的“合约”，双方无法达成合约影响企业整体利益的，再由管理部门“行政介入”制定“官方指导价”进行结算。

4.6打破固化业务流程：比如原来企业由销售部门接受订单，再组织生产，采购材料的业务模式，现在经营部门之间改变为市场交易模式，允许充分市场化交易。比如销售部门可以向生产部门“购进”，也可以自购原材料“委托”生产部门加工生产。当生产能力过剩，销售部门购买力不足，允许生产部门自行开拓客户，甚至允许生产部门自行采购原材料而避免采购部门材料质量不满足要求或价格不合理。部门之间敢于跨职能领域经营，就会形成部门之间竞争，释放出新的活力。

4.7企业整体安全原则：如果部门之间谈判造成内部“打架”影响企业整体利益，部门决策影响企业整体战略规划等，管理部门有权予以否决。这就需要在整体“监管”下来运行“企业内部货币结算”系统。当然，在某些情况“企业整体利益”与“内部部门利益”相冲突情况下，能避免“行政强制”可以解决的则尽量不要“行政强制”，比如企业预计下年初原材料价格大幅上涨，而采购部门因为年底支出而影响绩效，这时公司层面解决思路：1、“公司”建议采购部为下年业绩而备货，当然采购部可能拒绝。2、“公司”向采购部订货，采购部对外采购后按当前内部价格销售给公司，公司实现备货充足，采购部实现业绩，解决问题，并不违背采购部意愿。3、“公司”备货采购，与采购部无关。如果上述3个方案都不能解决，才使用“行政强制”手段处理。

4.8人才内部流动原则：一种新型的，具有竞争，独立交易的内部结构达成后，允许员工与部门负责人相互谈判“聘用”，自由达成薪酬协议。比如小张原来在生产部工作，对产品质量非常熟悉，月薪4500元，销售部门看中小张熟悉产品质量，准备聘用小张负责“向生产部购货时”的“质量验收”工作，销售部经理承诺月薪5000“挖人”，小张也同意“跳槽”到销售部，这时候小张就可以到销售部，其月薪按照5000执行。

4.9一年一清算原则

年初经营部门向企业申请投资本金，年末将部门所有结余资金经过绩效记录后交回财务部门缴销清零。这样便于按年度记录与考核业绩。也可以在部门负责人变动时将部门内部资金缴销清零，便于对不同管理人员考核。

5  “企业内部货币结算”实施阶段

第一阶段：劳动竞赛阶段

在这一阶段，初步引入企业内部货币结算系统，内部结算价格谈判矛盾多，不合理因素多，处于向合理方向改进期间。这时“企业内部货币结算”主要让企业内部形成一种劳动竞赛风气，系统及时在企业内部显示每个部门资金结余，年累计收支，当月收支，价值创造总额，人均价值创造等指标。当系统每收支一分钱，显示屏都能及时更新数据。数据及时变化以反应每一经营单位业绩情况，员工人人能看见部门业绩，人人能比较业绩情况，让劳动竞赛形成“集体荣誉感”，塑造企业内部“赶、比、超”风气。这一期间“内部结算价格”与“经营部门内部决策”处于更多的“行政干涉”下的安全过渡期与适应期，企业管理层较为关注系统运行对企业整体安全性影响，因此，这一期间使命是形成相对公平合理的“赛马活动”，员工业绩与薪酬水平按企业原有制度执行，薪酬不与绩效记录挂钩。

第二阶段：薪酬挂钩阶段

第一阶段形成相对公平的企业内部结构次序，赛马活动自然就会形成以绩效为基础的蛋糕分配机制。这一阶段重点在于尊重经营单位内部决策，意思自治，敢于打破原有业务流程，比如允许食堂创收：向企业外部配送食物。比如生产部门人员去闯市场争取部门利润时企业不要干涉。再如敢于允许采购部开展企业内部销售，甚至外部销售，也可以允许采购部与生产部达成物资代购服务协议等。这一期间要建立好安全审查批准机制，只要不影响企业大局则可。这时候部门绩效与其决策相关，其薪酬与绩效相关。企业可以与经营部门“约定”部门整体绩效实现机制，部门内部绩效记录与薪酬分配机制容许部门负责人制定后报公司审查及备案。

这一阶段会造成企业内部“洗牌”，比如食堂觉得自行采购成本更低，生产部也认为自行采购成本更低，都不愿意向采购部购进，采购部则没“生意”而导致业绩为“亏损”，证明当前的采购部在企业内部是没有存在价值的，应该考虑采购部“换帅”，组建新的采购部，这时新的负责人可以从企业内部竞聘上岗。有的低绩效部门纵然没有亏损，由于达不到企业要求最低绩效，也会面临部门“改制”或新建等。

第三阶段：人才自由流动阶段

第二阶段让不产生价值的部门“洗牌”后，各经营部门负责人就是企业内部的“合伙人”，合伙人及其团队绩效与薪酬挂钩，达不到应有最低绩效要求则会让该合伙人团队破产，这时候各合伙人非常重视团队内部战斗力与团结性等。可以将聘用员工的决策权下放给各合伙人。也可以让各合伙人在企业内部招聘员工，员工可以在企业内部跳槽。如小张从生产部跳槽到销售部，小张工资上涨。这时候，没管理才能的合伙人不能留住员工，自然会从合伙人位置上淘汰下来，没有能力的员工不能获得聘用，也会自然被淘汰，从而形成企业人才结构的优化。当有部门换帅时，内部员工可以竞争上岗，不拘一格降人才。事实上，管理职能部门人员也可以参与竞争上岗，比如行政办公室主任月薪6000，对“死工资”不满意，也可以竞争经营部门合伙人岗位，拿绩效工资，如果管理职能部门人员大量被经营部门吸引，则证明管理部门工资水平不合理，企业董事会只有重新引入管理职能人员或高薪挽留管理职能人员。这样间接促使职能部门人才得到优化。

第四阶段：合伙人竞争上岗与管理权限进一步下放阶段

为了给所有人公平的机会，合伙人非“天生成”，任何职员可以在业绩不合格部门“换帅”时竞争上位，竞争者需要向董事会提交部门经营方案，部门预算，业绩承诺等内容。这时候必然会提出其经营思路及改革计划等，比如原来部分岗位因为夜班，公司“机械”的薪酬制度制约等原因而导致难以留人，这时候合伙人完全会在经营计划中提出改进措施而进行解决。实现了责权利统一，决策权向现场下放，公司内部不再有机械的管理制约，活力得到完全释放。

6 “企业内部货币结算”管理难点：

6.1内部交易价格制定

尊重部门之间“协议”，达不成“协议”时可以由公司层面主持协调，协调方式要注意结合市场情况，听取内部交易双方的意见，“政府指导价”决议最好由特别小组集体决策，做到“能服人”、“勿武断”。比如特别小组共三人，需两人同意才能形成内部结算价格。一旦部门之间达成合约价格，则取消“政府指导价”。

6.2部门内部决策与企业目标不一致时启动企业安全审查机制

实施企业内部货币结算管理系统，企业需要建立安全审查机制，对部门决策进行“行政干预”，有权否决。这一职能应由董事会确立部门或工作小组履行，做好风险防范方案，提前拿出风险应对措施。

6.3组织结构优化

组织结构优化要有利于竞争开展，预防内部垄断，也要有利于打破固化业务流程。比如边远地区企业，由于没有企业外部的餐馆吸引员工就餐，这时候内部食堂就会垄断经营，需要将食堂设为两个经营单位，便于竞争开展。

6.4要素货币化

若能计量投入与产出，则尽量划为“经营部门”记录绩效。在绩效记录中，有的部门可能投入方面具有货币化难度，有的部门在产出方面具有货币化计量难度。需要研究分析解决货币化难题。比如生产部门，大量设备是企业前期投资，按照收付实现制就难以体现设备投入这一重要成本要素，可以转化为生产部门租用企业设备，转而形成内部支付租金。再如某公司保卫科划为经营单位记录绩效，产出计量就是难题，可以参照市场上“外保安”提供类似服务价格确定其产出价格，这一价格由公司向保卫科支付内部货币解决计量难题。

6.5税法对“企业内部货币结算管理系统”的影响

整个内部结算表面不受国家税制的影响，其实企业这个“子系统”与“整个社会大系统”相连接，受到税法影响。比如某一般纳税人企业采购部门外购材料支付56.5万元，取得增值税进项发票，不含税价50万元，进项税额6.5万元，应当按50万元列支成本，不能按56.5万元列支成本，如果按56.5万元列支成本，那么则会导致采购部门对外采购不索取增值税专用发票。假设该批物资销售给生产部门，按照什么价格结算？考不考虑增值税？笔者认为内部交易都按照独立交易以含税价结算，分别计算两个部门的销项税与进项税，只有把增值税链条在企业内部交易环节打通，才能配合与外部交易时的增值税处理，这样内部各部门就会计算应交增值税，部门应交增值税就应当向企业财务部门缴纳结算。

同时，笔者也建议实施这一管理系统时，财务部门代表企业向各内部部门收取“企业所得税”。

增值税与企业所得税是企业经营不可回避的重要经营要素，不考虑税收对企业内部部门“资金”及利润影响，则不能将企业经营的压力传导给内部部门，会形成内部部门不合理的绩效记录。

6.6“企业内部货币结算管理系统”对企业传统内控体系的挑战

虽然财务会计系统与企业内部货币结算管理系统独立运行，不影响财务会计系统按照会计准则确认与计量报告，但是业务流程被打破，权利被重新配置，在业务单据上等多方面挑战企业原有内控系统，这一实施难题需要注意。比如原来由采购部代表企业对外签订采购合同，有固化的合同评审批准环节，现在生产部为了部门利润考虑也可以对外直接采购，对于原来合同评审批准就构成挑战。再如原内部领用单据，现在可能变成内部销售结算单据，甚至部门自买自用，没有入库出库环节，业务流程打破与创新，必然挑战内控体系，这一难题在实施中需要注意。

6.7注意员工基本权益保护与劳动法的要求

在企业内部货币结算管理中，由于形成合伙人与员工双向选择机制，被淘汰出局的员工则会没有具体岗位，企业至少保证其基本工资福利，尊重劳动合同约定与国家劳动法规规定，妥善处理。

6.8团队集体性辞职风险

企业原有机制不留人，呈现员工流动性高，这时候离职往往是个别性的。实施内部货币结算管理系统，处理不当可能导致合伙人及其团队集体辞职，企业需要有应急措施及管制制度来应对这一风险。

7 “企业内部货币结算”管理系统优点：

7.1绩效记录优化，绩效考核科学

将原来不能进行“利润中心”考核的“成本中心”转化为“利润中心”，能进行科学绩效记录与绩效考核，与业绩挂钩，公平合理。责权利统一。

7.2塑造员工劳动荣誉感，从受管制的机械劳动转为精神上积极追求部门荣誉

原来不知道部门对公司剩余价值贡献，通过企业内部货币结算系统，让各经营部门都参与到劳动竞赛中来，有活力，追赶超，释放企业整体潜在能量，改善整体绩效。

7.3培养人才

对于经营部门合伙人，其全面负责部门经营决策，自我掌握内部虚拟“资金”，具有人事权，还面临国家税制系统影响下的真实经营环境，能培养管理人才全面经营能力，为企业新投资项目积累人才。对于普通员工，给予其企业内部跳槽的机会，优秀人才非常容易因为合伙人争夺而崭露头角，同时也给予普通员工竞聘合伙人的机会，打破原有人才桎梏，能赛马，能选好马。

7.4管理权限向现场转移

合伙人具有部门经营职权，部门决策无需层层审批，决策科学性、及时性、合理性都会上升。

8 企业内部货币结算管理为什么要发行虚拟货币及发行量如何确定？

内部货币发行的原因，其实是管理系统一个核心观念所在：“授权、自由决策、对行为自我负责。”经营合伙人具有独立交易与决策的权利，必须得有相应的财权赋予，内部货币年初发行，实质上是对财权的授权！部门经营合伙人按照经营方案竞争得到合伙人身份后，合伙人向企业做了经营承诺，企业就得赋予合伙人相应的财权以支撑其经营正常开展。

另外，合伙人手里有“真金白银”，其业绩随着“货币”增加而增加，心理比较踏实，不会造成对财务数据的恐惧，如果没有“金钱”在手，年终计算绩效时，往往觉得是不是财务“搞鬼”！所以内部货币还是真真实实的诚信与信任工具！

既然内部货币是授权工具而不仅仅是绩效记录的替代品，那么对于内部货币的发行就得讲究了，怎么发行内部货币，我总结以下几个方面与大家讨论：

(1)结合企业年初真实货币资金总额，内部货币发行受到企业真实资金量制约。比如企业资金1亿元，不得随便向各部门授权3亿元吧，如果各部门动用手里的财权支付时，企业财务部岂不是要遭殃？

(2)结合企业战略与业务规划及财务预算。假设企业现有货币资金3亿元，战略计划成为某领域市场占有率60%的供应商，三年规划是新产品上市，一年内预算是投资1亿元建设新生产基地。这时候，虽然有资金3亿元，但是其中1亿元可不能授权给现有经营部门了，那是预留来干“大事”的。

(3)结合短期货币资金计划。比如现在没钱，但是确定即将会获得银行授信额度，这时候内部货币发行量可以超过企业实有货币资金量。

(4)结合企业安全保底必要的资金量。比如企业现有货币资金1亿元，但是企业决定保底安全预留资金为3000万元，那最多只能在内部发行7000万元内部货币了。

9结论 

发行内部货币对于企业发展的促进意义重大，不仅能够帮助企业建立战略性财务规划，还能够为企业的未来发展做好资金规划，进而实现企业资金的合理流动，并为企业的可持续发展奠定良好基础。

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