企业预算管理的要点与难点?

01

企业的经营活动大致可以分为两类：业务活动和财务活动；这两类活动是相互融合的，不可分离的。

我对企业经营活动的这种划分是非常简略的，如同有人将管理划分为“计划”与“控制”两个职能或两个阶段一样。

成功的企业或者说运营好的企业，这两类活动是相互促进的。

强劲的业务发展，有助于企业低成本地及时地融到资，有利于企业做好其他的财务活动。例如万科、金融街，最近发行的供应链ABS（反向融资）的利率只有3.7%，主要是因为这些企业的业务做的好，财务管理的技巧才有了充分运用的基础。当然，也有业务运作不错的企业，财务活动开展得很不理想，一手好牌打得稀烂。

财务活动做的好，也有利于业务的发展。例如雅戈尔，以前和现在主营的业务是服装，它在金融投资上抓住了机会，取得了比较高的收益，收益兑现后，收购了全球知名的服装设计公司，有力地促进了服装业务的发展；在2019年一季报还是半年报中，雅戈尔提出退出金融投资业务（这是公司战略），有点出乎我的预料。

再如，京东、吉利、美团等企业的财道和财技也都是非常高超的，有力地促进了业务的发展。

财务活动对业务活动的促进力量是巨大的。所以，阿里巴巴前CEO卫哲提出“每个企业都应该超配CFO”。

只是中国高水平的CFO实在少之又少！

02

凡事预则立，不预则废。

预算就是行动计划或资源配置计划，计划的重要性是显而易见的。

在经典的管理学教科书中，大都将管理的职能分为计划、组织、领导和控制等几项，计划（planning）职能是第一位的。尽管计划不可能准确（尤其是在UVCA时代），但没有计划就做不好或很难做好管理。

在老外的（美国的）一些管理会计教科书中，将企业的计划大致分作两部分：业务计划（business plan）和财务计划（financial plan），财务计划也称作预算（budget）。

注意，此处所说的financial plan 与后面讨论的financial budget的含义是不同的。

我们所说的全面预算，或许就是老外说的master budget，罕见（我没有见过）老外教材中用“mprehensive budget”一词的。

Master budget一般由operating budget（经营预算） 和 financial budget（财务预算）组成。

经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、期间费用预算、单位产品成本预算、预计的损益表等；财务预算包括现金预算、资本性支出预算、预计的资产负债表等。

也有教材、考试或认证用书、研究报告将资本性支出预算（the budget for capital expenditure）单列的。

并且，在老外的教科书、研究报告、考试或认证用书中，讨论预算管理（budgeting, budget ntrolling）的内容时，主要讨论的是预算编制。预算的执行与控制、预算考评，是在管理会计的其他部分，如控制部分、决策部分讨论的；或者在其他课程，如内部控制、风险管理、营销管理、成本管理等课程中讨论。

我们在讨论预算管理或讲授预算管理微课程时，一般是将三大环节（预算编制、预算执行与控制，以及预算考评）放在一起讨论的。每个大环节又包括很多的小环节，如预算编制就包括上年或上个计划期的分析，下年或未来若干年的市场分析、预测与战略规划，预算目标的初步提出，综合平衡，上下讨论，预算目标的确定、下达等小环节；预算执行和控制环节包括预算执行、分析、控制或调整等小环节；预算考评环节包括执行情况的总结、分析、考评、以及考评结果的应用，等等。

两种方式：一个只是讨论或主要讨论预算编制；另一个是三大环节都讨论。

两种方式，各有利弊。

03

无论是老外的管理会计教科书，还是我们的管理会计教科书，都存在着一些重大的缺陷。

例如，对成本计量、成本管理讨论的相对系统深入，对收入（收益）管理的讨论则几乎没有；对战术性决策（tactical decision making）讨论很多，而对战略性决策（strategicdecision making）的讨论很少甚至没有；战略管理会计的教材、专著不仅少见，且框架或体系的逻辑性不够，等等。

而企业运营的主要目标是价值最大化！（这里面也有一个很有意思的问题：几乎看不到一家企业在其使命、愿景、价值观或战略目标的陈述中说，本企业的运营目标是企业价值最大化或股东权益价值最大化！）

价值是收益与风险的函数；战略是实现目标的重大的、方向性的、全局性的行动计划；只有联系目标与战略实现程度，我们才能够正确评价企业的绩效。

UVCA时代，收入管理远比成本管理重要；并且，成本管理好不好，必须联系收入、价值增长来评估。我不是贬低成本管理的重要性，我只是认为收入管理比成本管理更重要。

也许有人会说，收入管理是营销学、战略管理学研究的主要内容。

是的。

但是管理会计学中，不能不对收入管理进行讨论。

在我看来，管理会计就是为管理者进行业务和财务决策（包括战略和战术）而计算、报告、分析、预测和提供建议的。

缺乏价值、收入（收益）、风险管理方面内容的管理会计，其实很无力。会计人不能总是以“经济越发展、会计越重要”来自我安慰、自我麻痹。

比亚迪是新能源汽车行业的领先者，有人问CEO王传福，影响企业成败的最关键的因素是什么？王传福说：一是技术、二是设计。有人提出是不是还有营销，等等。

我认为，即使王传福再列出5、6个关键因素，也不会说到会计。

我们的财务、会计、审计教材存在重大缺陷，我们的财务、会计、审计专业课程体系存在重大缺陷，我们的财务、会计、审计教育和研究存在重大缺陷……

我在给高会继续教育培训班授课时出过一道综合题，分初、中、高三关，绝大多数高会都过不了中级关；相当一部分高会连初级关都过不了。

再过几天，一年一度的CPA考试即将开始。

很多同学都在备考CPA，他们连教材都来不及看，只是刷题。

刷题的结果是知其然，不知其所以然。当然，即使仔细阅读CPA教材，同学们也不能或很难知其所以然。

“你们财会人真好，搞得年年像高考似的。”

这是领导、同事们对会计行当的嘲讽，这是中国会计教育的悲哀，也是中国财会人的悲哀！

04

每年的9-11月，是广大企业做下一年或下一个计划期预算的时候。

有些企业会邀请我去上内训课，他们一般会明确讨论的主题，如“预算目标的确定和控制”等

有些培训机构也会邀请我给其举办的培训班或研讨班讲课，我自己定的题目是“预算管理：战略视角与方法改进”。

2019.10.14，我将和本院培训中心举办的高会继续教育班学员共同讨论预算管理的相关内容。

重点分析以下问题的成因，探讨以下问题的解决思路和方法：

预算编制环节存在的问题

战略规划流程与计划预算流程不协调

指标定义不清、指标体系（包括指标和指标值）不科学

上下博弈、预算松驰；或者年年加码、管理层最终拒绝接受目标

“固定+定期”的预算编制方法不能及时反映内外部环境的变化

部门或分部预算不协调、未进行综合平衡（或综合平衡工作做得不好）

预算编制耗时、费力、不靠谱

预算执行环节存在的问题

预算管理流于形式

收入预算难以落实

成本费用预算经常失控

不能及时、主动地调整预算

预算相关的内部控制存有重大缺陷

预算考评环节存在的问题

业绩操纵甚至数据造假

指标含义不明确甚至错误定义

考核指标之间缺乏逻辑性，不能相互印证

事后考核的形式主义（木已成舟徒呼奈何）

预算考评与业绩评价、激励制度脱节

这些问题是我归纳和总结的，也许很不恰当。所以，我在公号文的标题上打了个问号？

您若认为还有重大的、需要深入讨论的问题未列出，请您留言，非常感谢。

05

最后，《小舟读书会》推荐两本预算管理方面的书，很值得一读。

一本是《超越预算》

一本是《实施超越预算》，就是下面这本：

尽信书，不如不读书。

实事求是，具体情况具体分析。

再次提醒各位！