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关于成本管理,听听雷军与刘强东是怎么说的

杨小舟 / 2016-10-26
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  • 成本管理
  • 管理会计
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    关于成本控制与企业竞争力的关系,财务工作者应该多听听CEO们看法,这对我们做好成本分析、提出好的成本管理建议非常有帮助。

    成本概念

    成本(cost)是为了一个特定目的而牺牲或放弃的资源。通常用为获取商品或劳务而必须支付的货币数量来表示。

    关于成本、费用和损失的关系,我是这样来理解的,参见下图:

    成本、费用和损失的关系

    从图中可以看出,成本是相对于资产而言的,是取得一项资产而付出的代价。成本可分为两类:已消耗的资产(销售成本)和未消耗的资产(如存货的成本等)。所以,资产的耗费,可能形成费用,如非生产性固定资产的折旧和减值,发放给高层管理者的工资和奖励等;也可能是一种损失,比如,支付的罚金、自然灾害的损失、处置资产发生的损失,以及生产的超出合理水平的废品等。

    实务中,人们经常不严格区分成本与费用概念。例如,期间费用(period expense),在欧洲企业的财务报表中,也常称作“期间成本”(period cost);再如,国际会计准则中的“borrowing cost”,按理说应译作“借款成本”,但我们准则的名称却是“借款费用”。

    成本计量

    根据计量目的不同,成本可以有不同的口径和计量方法。例如,在财务会计上,产品成本的核算采用的“制造成本法”或“生产成本法”。产品生产成本=直接材料+直接人工+制造费用的分摊。产品销售出去后,需要结转产品成本,进行收入费用配比以正确计量利润。

    在管理会计中,成本对象不只是企业的产品和服务。成本对象指需要独立计量成本的任何事物,如产品、部门、区域、行驶里程、应诊病人(客户)、发出的订单、处理过的支票、授课时数和上架图书,等等

    在管理会计中,成本的计量方法也多种多样,如完全成本法、变动成本法、作业成本法等。

    我们可以根据管理决策(特别订单、出售与继续加工、部门去留决策、生产数量的确定等)的需要,选择不同的方法来计量不同维度的成本,如完全成本、变动成本、可控成本、机会成本,等等。

    成本管理

    关于成本控制与企业竞争力的关系,财务工作者应该多听听CEO们看法,这对我们做好成本分析、提出好的成本管理建议非常有帮助。

    2015年2月28日-3月2日,“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”在黑龙江亚布力召开。小米公司董事长雷军出席并演讲。

    在雷军的演讲中,谈到了小米手机的成本管理问题。雷军是这么说的:

    “……小米愿意不惜代价、不惜成本、真材实料做好一款好产品。我们这个时代已经到了消费设计的时代,大家对产品的品质有很高的要求。我想小米跟以前绝大部分的中国公司非常不一样,我们在做产品的时候,强调的是不惜代价,像三年半年前,我们第一次做手机的时候选用了高通最贵的处理器,用了夏普最贵的屏幕,在每一个环节里都是不惜代价的。我的观点是,以前我们做东西就是要便宜,在卖得便宜的要求下控制成本,控制成本的DNA一旦形成以后,就很容易自觉或不自觉地做样子货,这就是为什么市场上有大量的假货的原因。所以小米在做产品的时候,至少有一条,愿意不惜代价地做东西。”

    从雷军的讲话中可以看出,产品的成本从属于企业的产品战略和竞争战略,既然不愿做样子货,要高配置,产品成本中的材料采购成本就不好降,因为这不是由生产企业(采购方)说了算,而是由供应商和市场决定。当然,规模大了以后,材料成本也会降一些,因为议价能力上升,小米可以从供应商那里拿到更多的商业折扣。

    怎么来控制产品中的其他成本呢?雷军是这么说的:“……通过商业模式的创新,从研发到渠道到营销,各个角度的创新来提高运作效率。……在小米过去的创业时间里,我们所有的费用率全部加起来,研发、制造、维修、服务、市场渠道,全部加起来只占了我们营业额的5%,或者说商品零售价的5%。传统商业这些费用加起来至少要占到零售价的50%,小米到今天只用了5%,正是因为这个创新使小米能很轻松地做任何的产品,相当于同行一半的价钱,是因为我们用了非常多种方式,形成了一个最高效的运作模型,我认为这才是小米真正有利的地方。”

    也就是说,小米是通过商业模式革新、资源整合和流程的优化来管理好成本的。至于小米的商业模式介绍,大家百度一下,就可以有所了解。

    我们再来听听刘强东关于“成本与核心竞争力”的看法。

    2015年12月21日,京东创始人刘强东应《潘谈会》之邀来到潘石屹的SOHO 3Q办公空间,两人就创业、零售、未来机会等多项问题。谈到成本问题,刘强东是这么说的:

    “不管做产品还是做服务,做硬件还是做软件,是互联网还是传统行业,最核心比拼的是用户体验。后面还有什么,成本和效率。任何一种商业模式,如果不能把行业成本降低,最后都是有问题的。”

    “千万不要说只要用户体验好了,你一定能成功。我们最近在分析O2O项目,很长时间内部一直是两派争议。比如上门洗车,三个人,骑个小三轮,弄水骑到你家里去,弄半天,洗完走了,大概一天只能洗两三辆车,本来你开到店里10-20块钱就洗完了,结果三个人跑到你家里,成本大幅度提升,效率大幅度下降了。有人说用户体验大幅提升了呀,但这样的用户体验是建立在成本上升、效率下降的基础之上的,即使带来了一些利润,这种商业模式也很难成功。”

    “……对京东来说,如果我们把用户体验做得更好一点,还可以更简单一点,不用做快递公司,全部用顺丰发货,所有的货都备无数,在全国弄500个库房,每个库房离你家只有500米,买什么都有现货,这个体验肯定是最好的。但是这样,成本大幅提高,库存周转天数大幅度拉长,所以,光有用户体验的成功,并不代表新商业模式的成功。”

    当当网的李国庆曾说刘强东是“傻大黑粗”,作为财会主管你,听了东哥的这一番“成本与核心竞争力”的分析,感想如何?

    杨小舟

    作者
    • 杨小舟 杨小舟,经济学博士,会计学硕士,中国注册会计师。曾任A股上市公司和外资公司首席财务官。现任中国财政科学研究院研究员、博士生导师。
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