财会主管,你的分析是否“盲人摸象”?

财务分析的重要性不言而喻。但不少财会主管受陈旧的财务观念束缚，未掌握现代的分析框架或工具，所以，分析缺乏深度，结论缺乏依据，对策性建议也无的放矢。这样的分析自然得不到的上司和老板的认可。

在中国企业家联合会曾经举办的一次《内部控制与风险防范》培训课上，我用一天半的时间讲完内部控制的框架与应用。第二天下午，主办方安排了一个多小时让一位咨询师介绍了他们公司开发的内部控制软件。

咨询师举了两个例子。第一例子讲的是一家提供餐饮的企业，因为负债过多，利息支出吞噬微薄利润，企业濒临崩溃。通过向咨询师咨询，该企业抓住了主要矛盾，削减债务，控制利息，转危为安。第二例子讲的是一家软件企业，产品很受市场欢迎，业务发展得很不错。但由于管理层思想保守，不举债经营，失去了很多扩张的机会。而竞争对手有的引进了战略投资者，有的通过IPO上了市，融资后通过并购方式“攻城略地”，凶猛地抢夺市场份额。该企业业务不断萎缩，存在“被挤出”该业务领域的风险。

两个例子，一个讲举债过多，利息侵蚀利润；另一个讲不举债经营或举债过低导致市场份额丢失，业务萎缩。初看这两个例子似乎有矛盾，但现实中确实存在这两种现象。这说明，“举债经营”也好，“现金为王”也好，都要因地、因时制宜，不能一概而论。

先说“举债经营”。只有当企业的资产经营的收益大于借入资本的利息时，举债经营才会增加企业利润。但传统的总资产收益率与借入资本的成本不可比。举个例子，假定企业的ROA是5%，银行借款利率是8%（假定该企业的所得税为0），该企业是不是不能借款（借款越多，利润越少）？不一定！ROA中的R（return）是净利润，而A（Assets）是总资产，ROA的计算与银行借款利率的计算口径不一致，两个指标不可比。修正后的杜邦分析系统考虑了这一点，用的是经营性ROA，这里的R是NOPAT（净利润+税后利息费用），ROA表示全部投入资本（总的经营性资产）的总的收益，当经营性ROA大于借款利率时，借款可以增加企业利润，提高ROE。

但是，企业如果借款过多，实际资本结构大大偏离目标资本结构，则投资者感觉到的风险增大，WA提高，高到一定程度后企业价值反而降低（与企业破产相关的成本大于税盾效应），这就是资本结构中的权衡理论。所以，即使是经营性ROA大于借款利率时，借款也不是越多越好。

当然，在某些情况下，即使经营性ROA小于借款利率时，出于战略上的考虑，有时也可以举债经营。“具体问题要具体分析”，关键是分析要有框架，要有正确的思路，要发挥理论对实务的指导作用。

再说“现金为王”。财务主管们都知道持有现金有机会成本，现金不足则可能产生短缺成本，所谓现金管理就是在持有成本和短缺成本之间进行权衡，使企业的现金总成本最低（权衡模型），这也是实务中企业进行现金管理的主要方法。即使在当前宏观经济存在相当大的不确定性的情况下，片面强调现金为王，也是不适当的。因为不确定性中既有风险，也有机遇，对有些企业来说（如业绩较好的大型企业，特别是国有大型企业），能够低成本地及时融到资金，金融危机和经济动荡，恰恰是其并购重组的好机会，可以利用手中的现金优势，抓住各种投资和并购的机会。而对于另一些企业来说，如房地产企业，应该保留更多的现金，增加财务弹性，以应对不远的将来可能发生的更严峻的挑战。万科在2011年年末降价卖房，大量回笼现金，总裁郁量说：没有其他目的，就是为了“保命”。

总之，“举债经营”也好，“现金为王”也好，正确与否，不论一概而论。分析还是要有框架，有逻辑。否则，就可能会“盲人摸象”，你举你的例，我举我的例，“公说公有理，婆说婆有理”。