浅谈个人对预算管理的些许思考

前言：追求预算成功是一个过程，没有终点，必须保持一种在路上的心态，持续改进！

预算按照教科书和各类文章所给的各类定义，个人大致提炼出如下共性“在预测和决策的可能性和可行性基础上，围绕企业发展战略目标，对一定时期内企业资源的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资源运作所做出的安排”。这种概念上的定义问题，总让人有种学究味道，但往往最为清晰简练。

抛开概念做注的严谨性，结合几年来工作体验而言，预算是什么。预算是一种思维方式，从纵向看是反思过去（retrospection/reflection），立足当下（basing on realities），预测将来（forsight），前2者更多体现的是“算”的方面，后者是前2者的升华；从横向来开，对内是摸清家底，对外是关注企业之外的相关环境。正是依靠这种思维方式对公司宏观环境、运营进行定性定量分析，实现财务从事后走向事前，帮助公司做出正确的决策。同时，预算也是一种方法论，全面预算与弹性预算的结合，体现的是公司发展战略的定力与因时而变的执行力。盗用一下古人思想，一句话概括~~预算就是“隆中对，探寻路径，规避风险，瓜分天下”，以企业有限资源提供最优质的服务/产品，获得发展。

最近几年，在资本市场上，眼看他家高楼起，眼见他家楼塌，起起伏伏，细究其原因可能是多方面的，但预算的失败一定是其必然存在的原因，而其压垮企业的的第一根稻草和最后一根稻草往往都是预算失败带来资金链的难以为继。近2年，江南春带领分众传媒从海外资本市场完成私有化野心勃勃的回归A股市场，其最开始选择借壳上市的标的为“宏达新材”，“宏达新材”最终沦为卖壳的境地，资本市场多有分析，但“短贷长用（资金预算范畴，财务风险高）”，“错估行业环境（不仅是预算的起因）”，“短视的一刀切费用控制对业务拓展的压制（费用预算对企业成本控制是最为明显的，但也最容易走红入魔，有时候期间费用是中长期投资，其产生的经济效应相对于资源耗费时点而言具有滞后性，正是这种滞后性让管理层，甚至是专业财务人员短视）”，是其重要原因。PS:分众传媒已成功借壳七喜控股上市。

作者几年的工作中，预算成功与失败都见证过，但坦率的讲，所谓的预算成功只是管理层错觉，无论从预算制定、执行、结算评估缺陷无数，往往去年“成功”，今年“变脸”，其实一直是“那样”。

预算失败，从微观角度看：

1.预算体系不健全，全员参与不够。预算体系是一个专业性问题，逻辑性极强，业务、财务、企业运营各个方面交叉在一起，需要广泛参与全面思考，执行、评估的有效性更是需要体系支撑。

2.预算目标与企业发展战略，外部环境不协调，目标预测方法不科学，极其随意。本人在第一家上市公司工作时，企业存于扩展阶段，销售网络的构建导致期间费用30%多的增长，销售收入只有20%多的增长，有些领导对此颇有意见，但这种观点极其短视，看待这个问题，你要了解企业发展阶段、外部环境、产品毛利、企业自身对网络构建的支撑能力。现在回过头看，期间费用已经稳定，但销售确保持增长态势，企业最终等到了前期网络构建的回报。

3.基础数据缺乏，准备不充分。这个问题本质上是对公司缺乏了解，这类公司往往对企业缺乏系统思考，如此状态就不要上预算了，老板心里有本帐，只是请不清楚只有天知道，这种企业上预算，只能是吃力不讨好，反而影响业务开展，毕竟前期乱有乱的法则，乱的有规矩，财务要是破了就立（规矩）不起来。

从宏观的角度看，失败是因为“积累不够、产能不足、头重脚轻”。这个说法是一前辈所说，他并未具体展开，个人颇为认可，只是不知理解是否与前辈一致。一千个读者就有一千个哈姆雷特，尤其是这种宏观性的概括可诠释的空间极大，所以留给大家去理解吧！

PS:预算对企业外部而言，属于方便说的，所以就不拿自己公司的失败案例来借以阐释了，成功的倒可以说说。老话说：人后莫道人短，做财务人还是要有底线的。最后想找一下上市公司的预算案例，但这不像财务报告啊，找不到啊，找到了也要打个问号。哭了！！