ERP如何用在管理上

有人问：ERP如何用在管理上。

这问题对熟悉ERP的人来说，似乎有着千言万语辩解，但往往却没办法一言以蔽之。

对熟悉工厂管理的人来说，或有自己的见识与解释，但大多隔靴搔痒。

什么是ERP

ERP是上个世纪末兴起的概念，而作为数字化处理风潮流行20年之后的东西，自有不同之处。

1980年代提出数字化的时候，是IBM带头提起的，那时候叫EDP（电子数据处理；Electronic Data Processing)，而最初提出的模型是非常简单的I-P-O（这里说的IPO不是初次股票公开发行）参见下图。

很多后进对这么简单的概念图，都会有一种「太简单的东西了吧」，你跟我们说这个，是不是太小看我们了的眼神与不想继续听的神态。殊不知，简单的东西，能解释清楚并广为应用的人，却是少数。

1990年代对数字化处理技术已经不再满足于EDP这样的简单概念，于是就有MIS（Management Information System）（如下图），一般对MIS会翻译成「管理信息系统」，而我更喜欢「管理情报系统」这个说法，因为更加传神。

MIS是基于EDP的基础上发展而来的，最上层的是企业的经营决策需求的DSS（Decision Support  System；决策支持系统）也就是企业经营决策层人员所需要的信息管理，而DSS与EDP中间夹层的就是管理阶层所需要的信息，这些包括且不限于MRP（物料需求规划）。

在产业界，能做好MRP的，实在不太多。因为广义的MRP不仅仅关注材料，还应该包括设备、人力、时间等生产要素。但对于电脑前面的键盘侠来说，恍若MRP就是一棵大白菜，如果工厂都可以简单的解释称血汗工厂，就不会注意到MRP有着很深的学问。

不管是MRP或HRM等管理工具，都是为管理提供重要的信息，并起到指导业务方向与决策。

但从工厂管理来说，仅仅MRP、HRM这些还是不太够的，尤其车间管理最重要的生产效率的信息。

例如注塑车间的信息，最常见的是注塑机可以帮忙提供生产效率、稼动率等，但产品的良率与不良原因就不能帮上忙。而常见的信息传递，则是由班组长汇报第一台有多少的生产效率（多少产量/HR）、稼动率、良品率，第二台都生产效率、稼动率、良品率，第三台......

稼动率是指指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。还区分称时间稼动率、实质稼动率、速度稼动率等。

时间稼动率=稼动时间÷负荷时间

实质稼动率=（生产量×实际周期时间）÷稼动时间

速度稼动率=基准周期时间÷实际周期时间

这样的汇报，等于是信息的「搬运工」，对其上层管理者而言，可能还花费时间转化为当日产值、标准产值等信息。而这样的情况就是因为管理上，并未要求EDP提供的信息给管理者的「标准」。也就是说，EDP如果是属于底层的信息管理，那么就应该把生产效率、稼动率、良品率转化成产值并分析出当日产值是高于或低于标准。更简单的说，就是当日生产是多赚、少赚与什么原因造成的。

那么如果底层的信息（情报）已经转化成金额与造成的因素，对管理者而言，向高层汇报的情报就应该是那个机台老旧该汰换，或那个机台对应的操作人员是新手还在学习曲线范围内，又或者因为什么因素导致员工怠工等等，并提出相应的想要实施的措施。

而以上的描述，就是MIS该有的面貌，因为MIS与MRP、HRM一样，都是管理上的工具；就好像有计算器与用心算、笔算的差别。

真实的ERP

说到MIS该有的面貌，就有人说ERP不就是这样的程度，甚至很多公司导入ERP后，还没有这么好的面貌。然而ERP的真实面貌应该如下图：

也就是说A公司与B公司的MIS能相互链接并利用对方的信息。如果A公司是B公司的客户，A公司将采购系统中的某些板块对B公司开放，提供查询、签证（确认接受A公司的采购单）与反馈（确认预计交货期等）；这个时候A公司的ERP就是包括外部的资源都已经开始纳入应用系统，才可以说A公司有ERP，否则A公司也就只有MIS。

最明细的案例就是VMI（Vendor Management Inventory），也就是把供应商的库存纳入管理，从而达到最低库存的管理目的。

最简单的I-P-O没应用上来

那么为何会有本文开头的问题？个人猜测，那非常可能代表提问者的公司的MIS（或者叫做ERP）在推动上没实施品质管理，也就是没有把I-P-O应用在MIS上。

参考下图可以看出，EDP的数据处理相对于决策支持者的信息的最前端的投入（也就是EDP的处理结果说管理应用的投入），而管理应用阶层的处理则是为了要提供决策者所需要的信息（称情报更传神）。

这样解释，或许很多人会很蒙圈。同样的以注塑业来说，投入的塑胶粒如果含水率过高，绝对会有很多的不良品（例如表面开裂、反光,以及抗冲击性能和拉伸强度等），甚至搞坏模具、机器都有可能。

所以，注塑业都会原料在投入使用上都会有一个含水率的标准，一旦高于标准就需要先烘干，才能投入使用。

同样的，决策者的信息来自管理者的汇整，而管理者的信息来源这是EDP的产出，如果决策者对使用的信息没有拟定一个标准，管理者汇整的信息也就不知道要怎么要求；又或者管理者本身对EDP的产出没有一个要求标准，自然就会发生前文所说的班组长只能担任信息的搬运工。

从第四张图右边的I-P-O的方向来看，当可知道，一个MIS（或ERP）要推动成功并帮助到管理者与经营者，就必须告知我需要什么样的信息，而且这些信息的标准是什么。

否则IT业标准的名词就会出现在耳中：GIGO（Garbage In Garbage Out，进也垃圾出也垃圾）。

例如，在ERP处理上，没要求什么样的合规，导致供应商名录中有「不开发票」的，而这样的采购行为会导致企业的财务报表可能不被接受，轻则罚款，重则不接受企业的税务申报。

总结

所以，本文开头提问的描述是「ERP如何用在管理上」，而正确的问题描述则应该是「管理者应该怎么要求ERP提供信息」。

可惜的是，推管理的人不熟悉数字化，而熟悉数字化的人，又很少有人深入了解工厂管理。这就造成两个不同角度切入企业管理的人马互不理解，又互不探索的吊诡。

也就是说，企业管理人员对IT（例如ERP）并不理解，而IT人员也不去理解企业管理人员，才会导致前述问题，甚至导致问题都不能描述清楚。

但可怕的是，互不理解的人多，而能跨越并懂的人少，以致于不懂的人可以乱拳打死懂的老师傅，这才是最可悲的事情。

在财税圈流传的业财融合之前，HR领域早就流传过业人融合（是业务与HR融合的意思，不是野人融合）；从今天的话题中，可以看出代表IT科技应用的ERP其实也非常必要的要做「业数融合」（也就是业务与数字化技术融合）。