民企财务大乱局--揭开财务管理的面纱

前不久和一个上市公司财务负责人聊天，对于资金管控，他是这么认为的：我现在最为关心的就是现金流，现金流一紧张，就很麻烦了，现在是有募集资金在这撑着，万一不行可以补充点。去银行贷款人家一看募集资金可以抵押，会贷给你。万一募集资金用完了现金流怎么弄？没有抵押的东西，拿啥作抵押贷款。我们供应商的议价能力很弱。我们的很多供应商人家也是上市公司，而且人家比你大比你牛，凭什么给你账期？供应商很分散，供应商占款也占不了。在这里我们无息负债占的很少，基本就是银行贷款占的比例比较高。

银行贷款更多的看重我们账面现金和上市公司地位。就算解决了资金问题，关键是财务杠杆要有作用，˙前提是资产收益率大于银行贷款，就占募集资金的好处了。上市公司别说总资产收益率，就净资产收益率大于银行贷款利率的都比较少。这样干半天就给银行打工了。

如上述上市公司财务负责人阐述的一样，很多公司资金管控可能只是“续命”而已，很多时候企业内部管理不善，融资越多亏损越大，但是只要可以续命，没条件要上，创造亏损也要上。这位老哥自嘲自己的工作就是好听点就是“日常灭火”，难听点就是“日常擦屁股”，会计上的事情，招个事务所出身的来应付会计方面的事情；财务管理的事情，主要是出席各种能参与但是没有话语权的会议以及签署各种文件。

有人可能质疑这个财总的能力，认为要加强企业财务管理里能力。一方面，这家公司业务完全依靠前几名的客户，甚至下游客户要去越南建厂，他们也得配合去，即使很多材料和机器设备需要国内运送过去，制造业管理要实现在越南落地也要一个过程，综合算下来成本并不低，前期可能亏本运营，但是你不得不去。这种情况下，就像他们老板所说的，所谓财务管理在业务方面参与决策，甚至推动，基本是不需要的，所以一个年营收二十几亿的公司，也没有什么全面预算，什么绩效管理。一方面，这个老哥也知道自己是运气加持，其自己经常说自己就是运气好而已（可能是谦虚，但至少没有把平台的实力当成个人的能力），才坐上这个位置。跟了老板差不多十年，然后公司一路走来没有倒闭，最后发展不错成功上市，最为老板最信任的财务，财总这个位置自然非他莫属。所以他更多的表演好这份“信任”，至于财务管理能创造价值，但是不能创造信任。

按照这位大哥所说的，上市了很多东西都被捆绑 和裹挟在里面，很多东西明明即使是错误的，但是也得表演“赴汤蹈火”，做好分配给自己的角色，完成自己的表演。

和这位老哥聊天我发现，很多时候民企财务管理披上了“面纱”。这层面纱让财务管理显得无力。这种无力感一部分来自于处于现实困境中，又无法改变客观存在的客观环境；一部分是财务管理的理论和实践无法很好衔接，无法找到切入点，推动业务改变。

一、管理的面纱

很多时候中小企业把财务管理当初一种“万能工具”，只要实施这个工具就可以“药到病除”，就可以创造价值。这造成企业老板们在寻找掌握这种万能工具的财务高手，同时也让财务人在四处寻找这种万能工具的财务秘籍。

于是乎很多财务管理课堂借用哈佛商业案例分析，利用成功企业财务管理案例试图来复制到自家企业，以实现财务管理跃迁。不否认商业案例的作用，但是我们有的时候，容易对于成功企业的分析陷入从结果推原因，可能让过去的“错误”也归结为成功的因素。同时管理（包括财务管理），其运行必定需要一定的管理土壤，比如华为的那套财经管理体系，你中小企业就算学会了，你无法复制，复制过去了也可能无法奏效。

财务管理一定要放在企业管理里面来谈，一定要放在具体企业管理环境中来分析，否则一切的财务管理都是“镜中花水中月”。所谓管理的面纱，也就是企业管理者都知道“面纱”的存在，但是没人愿意揭开这个面纱。

什么是中小企业的管理面纱？吴晓波在《大败局》提出中国企业“失败基因”，我可以理解为是管理的面纱。

吴晓波提出中国企业失败的三种基因：一是普遍缺乏道德感和人文关怀意识；一是普遍缺乏对规律和秩序的尊重；三是普遍缺乏系统的职业精神。

对于缺乏道德感和人文关怀意识，这是民营企业管理中普遍存在的问题。吴晓波解释因为我们文化中有“成王败寇”的考量标准，对于那些取得辉煌市场业绩的企业家往往无意追求其过程的道德性。甚至有人用“商场如战场”，战场是不讲人性的，战场是不讲道德的。过去几十年的改革开放，因为前期经济秩序都在构建中，的确存在那些善于打破规则，善于游走在规则边缘的商人更容易成功。某个侧面看，商业成功与个人成功似乎与是否讲道德无关，如此造成社会上的道德虚无感。

有一句话可以非常真实的反映企业管理者道德和人文关怀缺失，这句话就是：“爱干不干，不干滚蛋，你不干，大把人等着干，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人到处都是”。这句话之所以被中小企业老板广泛而频繁使用，因为在相当一段时间以及未来一段时间内，我们还是存在人口红利的（虽然本人对于把人当工具的所谓人口红利不太认同），在这种环境下，道德的缺位并不影响企业盈利。

普遍缺乏道德感和人文关怀意识对企业管理来说，可能根本觉得现代科学管理是不需要的。因为现代科学管理本质上“以人为本”，强调通过激励发挥人的主观能动性。现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过：“未来商业在变革，企业与员工之间，不再是单纯的雇佣关系，更多的是一种相互合作，彼此尊重，按劳分配，资源整合，自由和责任并存的关系，因共同的理念、价值观和目标凝聚一起，为共同的事业而奋斗。”

对于缺乏对规律的尊重和缺乏系统的职业精神，吴晓波解释因为企业管理者没有把管理当做一门科学技术，没有超前的管理理念。如大败局中的案例一样，很多企业，比如“巨人”、“爱多”、“三株”、“太阳神”等，在那个规则混乱，道德秩序混乱的年代，受益于经济改革的发展，靠天价广告，靠一个创意成为一个时期的“王者”，但是最终成为“败寇”。可以说这些企业都没有把管理当成一门科学，没有把管理当成一回事，更多的是沉醉于其个人的“魅力”，沉醉于个人的“努力”。企业成功中没有科学管理，很容易陷入人定胜天，陷入个人能力无极限的眩晕中。其中曾经南德的“牟其中”，就提出将喜马拉雅山炸开一个宽50公里、深2000多米的口子，把印度洋的暖湿气流引入我国干旱的西北地区，使之变成降雨区。企业老总这种疯狂和不可思议的想法，其实在民营企业中也是存在的，有的时候老总的异想天开，总让人摸不着头脑。

吴晓波提出的民企失败的基因，其书写于2000年，二十多年过去了，这些“失败的基因”还是普遍存在于民营企业之中。这也是导致中小企业财务管理近乎处理空白的原因。如何揭开管理的面纱？根本上只有企业管理者能够自我觉醒。

有人可能会说现在很多企业管理者与过去不同，都开始重视企业管理了。但是以个人浅见，老板们只是重视工具（比如上线ERP系统、上线数据系统），但是管理者头脑中还存在“失败基因”。

在管理者主动揭开管理面纱时，作为企业财务如何做呢？个人认为需要在战略端参与拆解，然后在业务端进行划分。然后构建如下图所示的财务支持体系：

如何将上图核心要点进行阐述呢？我认为从财务方面，我们有三个关键动作需要做（此处在上篇财务分析如何破局中也提及过）

一、实施步骤、动作

1.目标拆解量化，分时段推进，按节点考核【目标拆解】

2.与目标、编制挂钩，精细化预算；综合拆解目标与实施动作，定期（季度）测评投入产出，及时调整动作及预算，保证投入的有效性与资金支持的充分与合理【费用预算】

3.日常事务性工作，流程规则化，动作标准化；非常规或小概率事件依性质，纳入管理流程，逐步形成完善的管理体系，减少责权不清晰的情况【打造需求列表、交接清单、流程图、操作/检核标准等运营工具】

4.管理层承担结果，按目标实现考核KPI，侧重过程管理与优化；基础运营按产出的数量与质量（含时效性）KPI考核

5.加强执行过程的数据化管理，关键时间节点及操作动作的数据化记录与呈现，业务过程可追踪分析，通过测算评估调整实施操作，使运营精细精准【系统化管理，量化所有可量化，测评一切可测评】

二、目标、架构、预算、绩效

1.目标、架构、预算拆解

2.绩效考核（KPI）待目标、编制确认后分岗位定量制定。

三、激励

1.人力及预算支持是最好的激励。

2.建立激励机制，推动业务良性发展。

财务需要融入业务，参与到管理中。从战略拆解、目标设定及预算、业绩管理及激励三个关键环节着手，最终贴近业务，让财务管理发挥出应有的价值。