[财务经理小课堂]财务部门的职责、KPI与绩效设定

今天的主题是写给负责主持一个公司财务部门日常工作的经理岗看的，别管你的title是CFO、财务总监还是财务经理。这个话题是去年一名读者提问的，没有具体情景，只是泛泛地想了解企业里财务部门该做哪些事，如何分工，以及如何给每种财务岗位设定绩效目标或KPI。

这个话题让我想起前些年做财务管理咨询业务时常跟客户“卖”的所谓“财务转型”。大概不少财务经理人在各种财务培训课上、管理类书籍上也接触过类似的宣贯，什么打造BP型财务组织啦、向管理会计转型啦之类的调调。但实际上，企业需要财务部门做什么，跟这些咨询培训公司的“主张”没关系（他们主张什么取决于他们擅长做什么及想卖什么方案），而是跟公司的发展阶段及老板（或股东）的要求有关系，特别是数目众多的中小微企业。

抛开外企、央企那种大集团公司不谈（这些公司通常都有成熟的管理体系，财务职能范围都是母公司总部明确了的），在众多私营的中小微企业，财务部门除了核算记账、收付款和对接处理税务事宜以外还有什么职责，往低了捋要看老板或总经理要求，往高了捋要看财务负责人能发挥多少影响力去影响老板或总经理。所以今天米姐只能就不同公司规模和发展阶段来分享下自己在财务部门职能设置方面的经验和研究心得，已经做到公司财务部长的读者参考就行了，不必非往自己公司上套，因为公司的文化沿袭、治理结构和老板/高层领导风格差异很大，何况中国很多民营公司都有错综复杂的裙带关系，财务又是与钱有关的重要部门，“该”干什么“不该”干什么，其实没那么清晰的划分标准。

总体来说，一个公司的财务部门的职能分为基础职能和增值职能。基础职能是指不论公司处于什么发展阶段财务部门都要做的工作，无非是会计（管账证表的）和出纳（管钱的）。但增值职能就多了去了，老板什么要求，财务总监的志向抱负和影响老板及核心管理层的能力怎么样，决定了增值职能有哪些：预算管理、财务分析、管理报表与信息化、纳税筹划、融资、投资并购、资本运作......

但是不论基础职能还是增值职能，从所起的效益或作用来看，都可以分为对外（满足合规性）和对内（满足企业内部管理要求）两个方向，只不过有些职能是内外兼需，比如记账，对外需要根据会计准则出具对外披露的标准财务报表，对内需要根据企业管理要求出具定制化的管理报表；而有些职能只对内不对外，比如预算、绩效、信息化管理。

对于年营业收入低于1000万元的小公司（非重资产行业），财务部门的重心偏向基础职能，而且侧重对外，也就是对外结算和收付款、会计核算、开发票、报税、编制标准财务报表。这个阶段的公司很可能需要财务主管亲力亲为做会计、报表、税务的所有事务性工作，出纳的基础职能甚至可以由办公室行政助理人员兼任。

这个阶段的公司财务是否要做那些提升内部管理的工作比如预算、信息化、管理报表？可以做，但在老板和决策层眼里不是那么急需，因为此时的公司更需要关注收入，而这些与内部管理有关的工作都是运营精细化的体现，本质上是为了管理好成本费用，提升经营效率和利润。但如果损益表的第一行（收入）还很低，产生的毛利还不能覆盖基本的固定成本（比如发工资），老板就暂时不会关注损益表的最后一行（利润）。

当公司已经发展到上百人，年营收已经是几千万甚至上亿的中型企业时，已经需要通过管理成本和运营效率来提升利润，财务总监就可以琢磨怎么让财务部门发挥对公司内部管理有意义也有必要的工作了，财务控制类的职能应运而生，比如多维度与多口径的管理报表和绩效指标的统计披露、预算、监控经营性损益/资金的预测、支持经营业绩回顾和业务决策的财务分析等等。

这个时期的公司财务部门通常至少5个人的规模，所以在部门职责的分工方面可以做到专业化、模块化了。在传统财务部门的会计线与出纳线的分工以外，增加了如预算、财务分析的岗位或模块，这些财务控制类的工作在一些外企统称为ntroller，在一些公司还有个时髦称谓叫财务BP。

说到财务BP这个时下财务界的热门话题，总有人搞不清楚财务BP和财务分析、预算方面的工作有什么不同，在米粒看来，就涉及的知识和技能来说，BP和财务分析、预算岗位没什么不同，不过是在公司内的角色定位、岗位汇报线不同，所以工作中的立场、沟通技巧等软技能略有不同而已。去年米粒那本财务分析的书第二版上市后，出版社编辑还游说我再写本关于财务BP的书，我还在纳闷，这本财务分析里介绍的知识、方法和工具不就是BP需要的么。想了解更多的小伙伴，可以去读前年米姐发布的关于财务BP的文章（文末附延伸阅读清单链接）。

整体来讲，财务控制类的工作可以看成是由“会计”的基础职能发展出来的增值职能，也就是管理会计。因为当公司小的时候，财务部门没有专职的预算或财务分析、BP岗位，但老板或公司管理层也可能会偶尔要求会计人员做一些管理口径的报表和分析。当公司发展到一定阶段、开始要求财务部门例行地对企业内部经营成果进行计量、披露和计划分析后，财务部的基础职能“会计”线便可狭窄定位为仅运用会计准则进行日常核算的财务会计，管理会计工作便由财务控制类岗位完成。

财务部门的第四个重要工作是纳税管理，除了对接税务局的日常工作如发票管理和纳税申报表以外，还包括旨在为企业合理避税的税务筹划，并在公司法人主体结构发生变化前（比如公司分立、合并、对外投资并购、转让股权等交易）给决策者提供交易过程中需要缴纳的税负计算以及可行的税筹方案建议。

纳税管理也可以视为由基础职能“会计”延伸出来的增值职能。在只有一两名财务人员的小公司，纳税管理职能通常只能由会计人员兼任，职责一般也侧重对接税务局的日常工作，合理避税和纳税筹划方案通常要看财务负责人个人的专业知识和经验，只有后者才是增值的。但事实上，由于税筹是基于税负而言的，而小微企业往往因为亏损暂时交不上税，而且股权结构单一，所以也没有多少税筹的空间。但在有多个甚至多层级的子公司的集团型企业，就有必要在总部或二级以下管理平台（如事业部、省市大区总部）的财务部门设置专职税务岗。

看到这里是不是觉得在会计与出纳这两大基础职能里，会计线的延伸空间比出纳大得多？米姐以前也一直有这个错觉，直到这两年才觉察自己的肤浅：Treasury function简直太重要了，特别是对重资产行业的公司来说，资金管理简直就是财务部门的核心。如果公司的资金链断了，会计们别管是多么高大上的分析啊、BP啊，工资都发不出来了还有什么心思算数做表？

Treasury（司库）的基础职能“出纳”是负责公司日常对外收付款结算的，这在几十人的小公司的确是找个细心负责的办公室秘书就能完成的事，不过这一切都是基于公司有足够的钱可以周转，不需要考虑资金余缺管理。然而即使是小公司，也可能存在短时的资金盈余或短缺：即公司账户一定时间内保持大额闲钱时如何理财产生收益，以及由于采购销售信用账期不匹配或应收账款客户不回款时如何解决刚性支出所需的资金缺口。特别是后者，在公司的初始资本金快用尽的时期，解决资金短缺的压力通常在财务负责人身上。

这就要提到“出纳”这个基础职能延伸出的一个增值职能：融资。当然，很多大公司习惯把融资放到treasury也就是资金管理模块里。诚然融资需要一定外部人脉，但是本质上融资能力还是依托于企业自身的实力，收入、资产规模不够的公司是很难获得债权类融资的。

这里说的财务部门主导的融资职能仅指银行贷款类的债权融资，至于股权融资，财务部门起的作用反倒不重要，因为股权出资方不仅在意企业的财务报表指标，更看重企业的商业模式和长线增长潜力，也就是需要一个至少五年的“盈利预测模型”来测算企业的估值。如果说为了获取股权资本方青睐、提升估值而粉饰美化这个盈利预测模型需要财务部门参与，那更应该是熟悉业务模式和损益预测的财务分析、财务BP岗的职责，而不是融资岗要做的。

坦白说，对知名度不高的普通公司而言，财务部门做融资工作的成功率并不高，很多时候都是反复与银行客户经理洽谈和提供资料，几轮过后就没有然后了。那么除了出纳的日常工作以外，资金管理模块的主要日常工作就是银行账户管理和头寸管理，目的是尽量减少睡眠账户和沉淀资金。头寸管理也就是前面说的动态监控资金余缺，保持资金自平衡，也就是说账上的钱不要太多也不能短缺，刚刚好。头寸管理重要的工具是资金收支计划，资金收支计划很可能做得比预算及财务分析职能的损益预测还要频繁，在资金进出交易量大的公司，资金收支平衡表甚至会每天更新，大额支付事项是根据回款节奏排到具体每一天的。在这样的公司，资金管理职能就必须有专职岗位负责了。

当公司发展到年营收上百亿元时通常是有多个子公司的集团型企业了，集团公司的财务部门也是分层级的，不同层级和业务定位的子公司财务部门的职责也不同。比如除日常出纳以外的其他资金管理职能、纳税筹划职能通常集中在集团总部或大区总部，而财务BP职能通常集中在一线的下属子公司。在有10家以上子公司的集团公司，还可能借助会计流程信息化的手段将所有日常核算工作集中管理，这就是“财务共享服务中心”的模式。

大中型企业、财务部门达到10人以上时，一般会计模块的人还是最多的，这时不可能一名会计人员完成全盘账务，所以会计这一基础职能也开始有了更细的分工。一般的划分是费用与往来（应收应付）、收入与成本（制造业工厂成本是独立的模块和岗位）、固定资产（仅指重资产行业）、总账与报表。

敲黑板总结一下，不同发展阶段的公司的财务部门有哪些职责和专业模块：

小微企业(财务部门1~2人)：会计(兼税务+少量财务控制)、出纳

中型企业(财务部门>5人)：会计(兼税务)、出纳、财务控制(预算、财务分析、财务BP)

大型企业(财务部门>30人)：会计(分模块)、资金(兼融资)、财务控制(预算、财务分析、财务BP)、税务

集团型企业(财务部门>100人)：会计(分子公司或共享服务中心、管理报表+财务信息化、上市报告)、资金(兼融资)、财务控制(预算、财务分析、财务BP)、税务

下面简单分享下财务部门的KPI与绩效设定。无论大中小微什么规模的企业，财务部门都是不创造收入和利润的后台职能部门，所以一般财务人员的KPI里没必要有与收入利润等损益表项目挂钩的指标。但是财务负责人（包括集团公司里子公司的财务总监）不同，各级公司的财务负责人属于“财务综合管理岗”，也就是负责管理自己所辖单位的损益表，因此财务负责人的KPI里通常需要包括利润指标，至少是经营性利润（即剔除自己不负责的投融资职能影响的财务费用和投资收益）。

对于财务负责人以外的某个模块的财务人员的绩效目标，通常分为例行工作和年度重点工作两类。尽管财务部门的KPI都不易量化，但应阐述每项指标的可视化交付成果，并尽量把衡量标准描述得具体，不易因主观解读产生歧义，比如有交付期限的工作明确完成日期。衡量标准不宜用主观词语，应尽量具体。例如：日常会计账务处理遵守会计准则，无重大错记、漏记，这样的衡量标准没有说明什么是错记和漏记，如果注明会计凭证被审单人员驳回的比例以及单笔凭证错记金额小于多少，考核计分时就客观得多。

关于财务部门负责人怎么设置部门的职责和绩效，最后米姐分享点自己的小心得。说实话，财务部设哪些模块和岗位与财务部门负责人的特长和从业经历有关。由于部门长级别的经理人为了在总经理和其他部门长面前彰显自己的能力和价值，都会扬长避短，所以很多财务总监在财务部门职责设置方面喜欢在自己擅长和经验丰富的领域多投入资源。囿于行业、工作所在地域、公司规模及发展阶段，能在以上基础职能和增值职能的领域全都有经验的财务总监是凤毛麟角。这就容易导致当财务总监跨界到与自己过往不同的公司工作时，设置的财务部门职能和岗位并不适合公司，特别是那些总在大公司工作的财务经理人跳槽到初创阶段的小公司后，往往在财务部配置些既超前又高成本的岗位，最终并没有让总经理和其他部门感觉到财务部门的价值。

另外一个需要考虑的情况是：在公司规模小的时候某些专业领域的工作不够一个完整的FTE（全职岗位）配置，必须考虑一岗多能以期降低人力成本，也就是某些要求高的职责能由哪些岗位兼任，现任财务人才的能力结构又是否胜任。因此，即使公司在两三年间业务没有大的变化，规模也没有大的增长，但财务部门内部的职责分工甚至岗位头衔却常变化，以人定岗的现象经常出现。

总之，咨询顾问总宣贯的“财务转型”实际落地起来并不容易，其实米粒这篇写的原则都不重要，重要的是财务部长或财务总监们对自己公司的了解，包括对老板和其他部门长的了解，对自己管理的财务人才能力的了解，不断审视、摸索、调整。