财务分析之如何高效的开经营分析会

现代企业管理讲解闭环管理，财务分析也需要闭环管理。从制作财务分析报告到财务分析落地改善日常运营，创造企业价值，然后根据改善生产运营后的经验数据，再进行财务分析报告，形成了一个有效的闭环管理。

在这闭环管理中，有一个重要的环节，直接影响整个财务分析能否落地的事项，那就是财务经营分析会议。

财务经营分析会议之所以重要，我们知道财务部根据各部门提供的数据进行记录，计量，报告，分析。也就是表面上财务报表和分析报告是财务部门做出来的，实际上是各部门一起做出来的，财务部只是最终的汇总而已。即使前面写了如何让财务分析更接近业务，接近真相，但是没有经营分析会议，就像财务报告与财务分析落地改善之间少了桥梁。

因此高效开经营分析会议就是搭建起来纸面分析报告到实际经营落地的桥梁。注意此处提到的高效的会议，要知道对于很多企业来说能否开个一个会议，实际上也是检验一个企业管理是否良好的标准。

多数企业不是没有会议，而是会议太多，无效的会议太多。无效的会议有：开会没有准备、开会没有议题、开会不解决问题、开会没有纪律等问题。甚至市面上有的培训机构，还专门推出教企业如何高效开会的培训课程。

 

对于很多企业来说，一直未找到如何高效开会，更别提高效开经营分析会了。低效的经营分析会主要有以下几种表现。

1：经营分析会开成各部门王婆卖瓜会

此种会议，各部门“报喜不报忧”，俨然每个人都是王婆。涉及到数据类谈感性的多，谈理想的少。画饼的多，做大饼的行动方案少。此种致命的问题是，各部门汇报的数据和财务部汇报的数据仿佛是两个世界。问题是与会的各位都知道彼此是个演员，但是没有一个人是愿意做指出皇帝新装的男孩。

2：经营分析会开成一言堂

此种会议，与上一点允许各部门卖瓜不同。此种企业的经营分析会，可能财务部汇报了主要数据后，老板一个人大谈特谈，有的老板喜欢挨个部门批评一顿，有的老板喜欢从发家史谈到现在。各部门负责人像个小学生一样认真做笔记，然后在掌声中散会离去。之所以会有这种会议，因为企业老板对于自己过于自信，智商自信，情商自信，商业自信。

3：经营分析会开成甩锅大会

关于甩锅大会，我在前面文章也提到了（财务分析之-探究数据冰山之下）。这种企业管理允许“百家争鸣”，但是在没有建立会议制度，没有建立经营分析模型下，会议成为了吵架、扯皮、甩锅大会。最后这个锅肯定是财务部来背。

4：经营分析会开成形式会议

这种企业管理建立了一套经营分析会议制度，但是在分析时各部门都把会议当成一种形式。对于问题没有批评和自我批评的精神，都是走一些形式的东西，说一些不痛不痒的问题。最后在类似这种官方总结中结束会议：“公司领导在会议上要求，要认识到发展形势的严峻性，善于化危为机，还要进一步坚定发展信心，突出抓量的增长，促快速发展，做强做大主业。要突出抓改革，促高效发展，采取项目管理方式，抓计划执行，抓过程控制，有效提升工作效率和效益。要突出抓科学决策，促高质量发展，严格执行“三重一大”决策程序，特别对于改扩建工程以及涉及发展、民生改革的重大事项，要提高决策的民主性和科学性”

一：建立会议制度是高效经营分析会的保障

所谓无规矩不成方圆，因此要开好高效的经验分析会议，首先是要建立会议方面的制度。会议制度当然不能百度一个修修改改，就拿来用。必须是和企业管理实际相符合，且真的开会也要按照定好的制度来。

多数企业并没有什么会议制度，也没有经营分析会议制度。最多是发个会议通知，通知内容能包括这些方面也算不错了：会议主题、会议目的、会议时间、会议地点、 会议主持、 参加人员:缺席、纪律情况、 会议记录、 纪要审核、纪要整理。

会议制度最重要的是确定每种会议的主要内容，也就是每种会议要讨论什么，怎么讨论，要实现什么会议结果，会议后谁去执行。

比如召开周例会，则周例会内容主要包括以下几项：①、周工作结果及计划质询；②、周工作安排；③、会议主要内容讨论、通报。周例会讨论审批，各公司通报；④、问题答疑、重大问题反馈；⑤、文件学习。公司统一思想，各公司统一方法；⑥、内部分享；⑦、会议输出结果：会议纪要、重点事项跟踪表。

比如月质询会内容主要包括以下几项：①、月度工作结果及计划质询；②、责任承诺及兑现；③、月度工作安排；④、会议通报；⑤、会议输出结果：会议纪要、重点事项跟踪表。

同时会议制度中，必须要建立会议纪律。否则讨论会议要不变成菜市场，要不变成变成了决斗场。会议制度必须明确这些问题：比如参加会议需提前5分钟进入场地，不得迟到早退。会议期间要注意会场纪律，将手机调为静音或振动，不得在会场接听电话；不得交头接耳开小会、不得随意出入会场，做与会议无关的事情等。违者按照管理制度罚款；

最后会议不能缺乏追踪，也就是开完会只是开始，不代表结束。会议记录需要建档保存，问题要落实到具体责任人。

 

二：经营分析会议汇报模型的构建

经营分析会议建立了制度只是第一步，接下来就是在会议中各部门如何针对财务分析报告问题，进行各自汇报。此时就需要建立一套标准的分析模型，如果没有这个模型，很有可能各部门也会最终出现各说各话，问题不能集中讨论。

财务部组织经营分析会时（有的是办公室组织），在进行经营分析时，财务部需要将分析报告的数据，需要和相关部门进行交换意见，深入交流。这么做的目的是，当一些问题存在分析难点，财务部可能在分析报告中难以披露根本原因时，在会议之前就和业务部门已经沟通了，在会议时讨论更具针对性。

1：简化经营分析模型

经营分析是否采用简化或者精细化，要看分析事项的来确定。比如以销售部来说，销售部在经营分析会议，可能简化分析以下内容。

2：精细化经营分析模型

当然有的企业或者大企业，强调精细化管理。那么简化的分析模型可能分析的数据不够全面，则需要构建更加精细的分析模型。

那么每个部门怎么在经营分析会上汇报自己的问题，必须按照模型来，不能自己想到哪里说到哪里。因为漫无边际的分析，可能这个会议变成故事会。

（一）、基础部门述职      

1）、本部是否有岗位增、减或修改职责情况？请例举事例、结果及当前解决方法或建议

2）、本部是否存在工作流程、标准不清晰问题（不清楚如何干）？请例举事例、导致结果及当前解决方法或建议：                    

3）、与其它部门协作时，是否存在流程或职责、权限不清问题？请例举事例、导致结果及当前解决方法或建议：                       

4）、本部门是否在承担一些权责模糊的职能？请例举事例、导致结果或建议。                                                                                                                             

（二）、业绩指标述职（对本部重点考核指标的达成情况予以总结、分析）                      

1）、关键指标一：  营业指标                                  

① 成果/进展：           

② 经验/教训：           

③ 失误/不足：

④ 改进/提升方案：

2）、关键指标二：  考核指标                           

① 成果/进展：        

② 经验/教训：              

③ 失误/不足：              

④ 改进/提升方案：     

3）、关键指标三：管理及管理活动考核                                   

① 成果/进展：           

② 经验/教训：           

③ 失误/不足：  

④ 改进/提升方案：  

（三）、管理要项述职                          

1）、计划性（主要对“目标设定、任务分解的合理性，及达成策略的实用与有效性”进行总结）                            

① 需要坚持、值得借鉴之处：                       

② 有待提升、完善之处：                          

③ 改进、提升方案或建议：              

2）、组织力（主要对“人员/岗位设置、任务分配的合理、公平性，及决策、汇报、反馈的方式、流程”进行总结）                                  

① 需要坚持、值得借鉴之处：                       

② 有待提升、完善之处：                             

③ 改进、提升方案或建议：              

3）、领导力（主要对“工作指导、协调他人工作、激励方式”三方面进行总结）

① 需要坚持、值得借鉴之处：                       

② 有待提升、完善之处：                       

③ 改进、提升方案或建议：              

4）、监控力（主要对“监控的方式、流程，及发现、识别、纠正、规范问题的方法、态度”进行总结）                                  

① 需要坚持、值得借鉴之处：                          

② 有待提升、完善之处：                       

③ 改进、提升方案或建议：              

（四）、团队建设述职                          

1）、人员变动情况：                    

2）、是否有管理新举措：                                                

3）、是否组织团队活动？                                                                       

4）、组织培训次数：                                  

5）、团队氛围：                                     

① 综合评价：  

② 评价分析：        

③ 改进或提升方案：              

6）、团队建设中，对目前工作效率的影响较大的是：                                           

7）、团队成员工作状态：                                  

① 是否存在不满或抵触情绪?    事例说明及解决方案或意见：                 

② 是否存在因个人消极而影响整体工作氛围、态度现象？   

③ 谈谈自己对改善、提升成员工作状态的看法或意见、建议：                                   

8）、团队发展：                                  

① 人员招聘计划：        

② 人才培养计划：     

精细化的分析模型，可能比较大而全，但是绝对能将各部门对于自身问题，能够进行深入的分析。以上分析模型的目的是发现问题，而不是为了汇报而汇报。更不是各部门按照模型汇报问题后，没有抓住问题透析问题背后的原因，可能开几次会议后，又变成了另外一种形式主义的会议了。

 

所以，在各部门按照模型财务分析报告，进行多维度分析后，管理者需要站在整体层面，能从一定高度对问题进行分析和总结。虽然有些问题大家都知道，财务分析报告者也知道，但是从老板嘴里说出来比其他任何人都管用。分享某国企经营分析会议之后，负责人总结的问题点：

一是干部能力问题矛盾突出，干部队伍思想不解放，市场开拓意识差，财务、营销方面的综合能力严重不足；

二是基础管理短板日益凸显，在快速发展的过程中，我们在制度建设、合同管理、成本管控、账务处理、考核管理等多个方面存在问题，是工作效率低下、工作质量较差的直接原因，与快速发展配套的有序管理体系尚未搭建完成；

三是市场化意识非常欠缺，部分公司依靠现有资源得过且过，外部市场拓展的想法思路少，依靠公司内部市场严重，没有走出去、跑市场的意识和想法，缺少企业必须的降本增效的思路和措施，不可持续的企业将面临淘汰；

四是配套的体制机制还没有全面理顺，在业务流程、财务程序、人员薪酬、KPI考核、招商实施等方面缺少有效的顶层设计，工作流程具体到人、考核严格兑现的责任体系还需要进一步完善，特别是没有形成服务区工作一盘棋实施工作机制；

五是产业孵化严重滞后，各分公司缺少可持续、有潜力等项目支撑，对于国家、全省新政策、新要求研究不足，特别在碳中和、碳交易等项目上研究不够，支撑业务拓展的干部队伍和专业人才还很缺乏，整体新业务拓展落地困难；

六是协同配合不够，各业务板块没有形成合力，缺乏内部的统筹协调和业务对接，整体竞争优势没有有效发挥。

经营分析会议建立了制度、也建立了分析模型，最后管理层或老板需要有一定的总结分析能力。这就对管理者的管理能力提出了要求。