构建财务影响力在过程数据,而不是结果数据

时下的业务财务融合，按我理解其实就是构建一套财务支持业务的影响力数据体系。有人可能认为，所谓财务影响力，财务天天在影响业务呀，天天就是发票发票，没有发票叫破嗓子也不给报销。这种基于凭据合规性的影响，其实更多的财务基于财税风险的冲突力，还不能算是财务影响力。

也有人认为，财务影响力就是给业务部门制定指标（如KPI指标），然后利用指标对各部门进行考核。但是结果性的指标往往会出现，各部门基于部门利益，个人利益，将业务扭曲变形后获得合格的指标。

按照一般的企业管理，需要达到什么目的就考核什么，为什么财务提供的结果性数据/指标，对于公司，对于业务却无法形成影响力呢？

我想不是结果性数据/指标不重要，也不是我们要抛弃结果性数据/指标。而是我们可能忽视了过程性数据/指标。

如何让过程性数据/指标形成影响力呢？

我们先来看一张图。

--图片来源网络

上图是体现了，数据-信息-知识-洞察力-智慧-影响力的全过程。也就是要从繁杂无需的信息到最周形成影响力，最重要的是关注过程性数据构建（以什么方式、用什么途径让信息形成一定的逻辑并串联起来形成影响力）

这其实和我们会计处理是非常相似，如果把业务部门的数据看成是初始Data，把财务报表结果看成是影响力。那么中间的业务信息到财务结果，是会计处理（包括不限于账务处理、财务管理、财务分析、财务业务支持等）。

关于过程性数据对业务的影响力，以下用营销方面的财务来说明。

如果只关心营销的结果性指标，则考核的结果包括不限于下表所示指标。

对于结果性指标，进行财务分析（包括不限于同比、环比），但是同比/环比因为都未对过程予以关注可能导致在过往的“数据扭曲”下，本年数据继续因为部门利益和个人利益扭曲变形。

有人会说，此时就需要引入预算，对于结果性数据，要在预算时就予以关注，就可以让“数据扭曲”尽可能较少发生。

于是乎我们制定如下预算与结果控制风险作业：

一、控制目标

1、保证及时掌握收入、成本费用预算执行情况。

2、保证收入、成本费用预算执行中的偏差得到及时有效纠正。

二、风险描述

1、对收入、成本费用预算执行情况不掌握，从而对成本费用失去控制。

2、收入、成本费用预算执行中的偏差未及时得到纠正，影响公司的正常生产经营。

三、控制措施

1、公司财务部定期汇总并分析成本费用预算完成情况及其对公司整体损益产生的影响，在此基础上分析成本费用预算执行差异产生的原因和对公司生产经营的影响。

2、公司财务部门定期召开成本费用预算专题分析会议，并针对成本费用预算执行差异及问题提出降低成本费用的措施。

3、财务部会同有关部门定期对所属单位成本费用改进措施执行情况进行检查，以确保成本费用预算执行中的偏差得到及时有效的纠正。

四、控制证据

成本费用预算执行分析报告、检查记录。

按照逻辑来说，在业务发生之前，我们就制定业务预算数据/指标，然后业务完成之后根据业务结果性数据/指标进行预算与实际比对分析，应该会得到较好的对业务进行控制，对业务产生影响。

但是要我说多数时候我们的预算，在制定时也是根据历史发生的结果性指标进行制定的，并没有基于业务过程性数据制定。此话怎么说呢？

实务中不少预算的场景是这样的：销售部预算下一年的数据时，往往是在历史数据基础上进行加加减减，至于历史数据是怎么来的，都没有人去关注。反正从来就是如此，从来就是这么做的。

比如预算销售宣传费用，2021年销售推广费为收入的1%，2022年继续沿用这个指标，或者2022年根据战略布局，要铺开市场，老板们拍脑袋决定那就2020年推广费预算占收入比为2%。

如果我说1%的这个指标，其实也是根据前年沿用下来的，然后溯源这个指标可能当初就是某个销售大佬拍脑袋想出来的。然后销售大佬每月按照预算花钱，并进行突击花钱，以让每一推广费在1%基础上增加。

其实我们的很多预算，尤其是费用预算，都是所谓按照与收入的占比进行预算。然后业务发生后按照，分析费用与收入之间的占比，比对结果性指标与预算指标差异，然后各部门齐聚一堂，在各项指标正常，各项费用控制在预算范围内等结论中完成了和谐的经营会议和下一年预算会议。

我曾见过某公司预算，就财务部一个部门坐在办公室，拿着老板定的指标或销售部拍脑袋定的指标，结合历史数据（类似各项指标、费用占收入比重），然后就完成了年度预算工作。试想这种数据游戏，对于业务有知道作用吗？对于后续预算与实际比较分析有作用吗？ 

为什么会这样呢？因为对于过程的不关注，导致这种现象发生。拿费用预算来说，基于企业年度战略目标设定，然后各部门制定行动计划和工作任务，最后基于工作任务来进行费用预算。比如设定2020年每月进行宣传推广费，各项费用发生标准进行测算，则需要根据每月工作计划，预算费用发生。预算数据应该如下表所示。

也就是在预算的时候，就需要基于工作过程动因，设定预算数据，而不是根据上年的历史数据来加加减减估算数据。

有了预算之后，还需要对于工作计划进行过程管控。也就是本文重点强调的过程数据与指标。基于过程的管控，需要财务部能参与到业务部门活动全过程，还需要财务部不仅仅是管控，还能提供业务支持。

以销售部，促销物料制作费用举例说。

所以企业追求的是最后的结果，财务也是对业务部门数据进行处理，产出最后财务产品。但是财务数据结果能否对业务产生影响力，能否对于企业生产经营改善产生影响力，则必须关注业务生产经营的全过程。

关于业务全过程，可以对于业务数据与财务结果之间的动因有更深入了解，让业务数据不会因为部门利益而扭曲，导致财务处理信息失真；可以对于业务管控有更清晰的管控点，让财务管控不流于纸面单据的形式主义，而是落到实处；对于业务需要的支持可以制定更具针对性措施，让业务部门真正体会到财务的支持作用，而不是让业务部认为是财务是在找麻烦。

回到开篇那张图，从信息到影响力，财务需要从结果指标去溯源，去推演，去深入业务，然后像如下表格一样，从销售利润率出发，关注业务整个过程，并形成整个过程的管控与支持。

如上图所示，如果对销售部门的考核，只是利用销售利润率指标，财务人员对于业务的观察始终是雾里看花水中望月，容易被欺骗，也不会支持业务。所以我们需要基于了解业务的基础上，深挖客户、运营、学习与成长，并用财务量化的数据来展示、解释、分析预测业务。只有这样时下的业务财务融合，财务BP才能真正的落到实处。所以财务影响力在于过程数据而不是结果数据，结果数据可能会说谎，业务的过程数据则更接近真实和真相。