为何留下狗腿子

先来看一下网络上流传的案例，或许是某人编辑出来的段子。

案例71：裁撤那个主管

公司通知压缩人员编制，给财务部下了2个指标，1个会计，1个主管。会计我已经想好了，就定那个还在试用期的会计，另一个主管我还拿不准，反反复复，犹豫了好几天。

我们有3个主管，情况各有不同，一个女的，两个男的——

先说这个女的吧，做了十多年，有四十好几了。说实话，她和我们处得比较熟了，偶尔有个误会，也很快就忘记了。人呢，做事还行，只是安排一点事，喜欢邀功，生怕她做得辛苦了，还怕人家没看见似的。

其中一个男主管，三十出头，能力和学历都是不错的，在我们这里做了快三年了。但缺点也是有的，就是沟通能力差了点，一般没工作的事情找他，他也不会主动找你聊点别的啥。

还有一个男主管，快四十了，在公司做了六七年了。以前是一个会计，外派出去几年后，回来给提的主管。专业能力就一般了，比较过得去的长处是，能喝酒，有时候来了银行的人啥的，都要带他出去。

从心底说，我想将这个能力差的男主管给优化了，毕竟他那一摊也比较简单，工作分给其他人问题也不大。

然而，财务总监听了我的汇报后，三下五除二就解决了问题，他说：女主管是肯定不能动的了，人家还有几年就退休了，咱公司也赔不了那么多钱。况且人家虽说要退休了，她事情还是在做的。

能力差的男主管也不能动，这个主管跟着老板出去喝了几回酒，给老板留下了很深的印象，怎么能炒？而且我们一个地产项目即将动工，应酬多，正是用人的时候。

就定那个注会刚过的主管吧，他有这个证出去不愁找工作的。而且他合同快到3年了，到期后赔3个月，公司代价又小，他带着补偿金另找一份工作不正好？

哎，领导就是领导，看来我这个考虑问题，还是肤浅了。只是，从总监办公室出来，我这心里还是有点不得劲。

精简人力是很多时候企业必须且不得不面对的课题，以案例71中的三个财务主管，A是快要退休的女主管、B是能力差但能喝酒的男主管、C是持有注册会计师职业资格的准精英，案例71的财务总监选择辞退C留下快退休的A与能力一般但会喝酒的B，而且这样的段子在微信圈里获得绝多数的老会计的肯定，也就是说，这样的思考模式几乎就是主流思想。

但是，从企业战略与企业竞争地位来看的时候，案例71的决定就不一定合适。倘若这个企业类似华为，那么很显然A与B都是未来要被淘汰的，只是要从中选择的话，自然是会喝酒的B才是目标人选，因为偶尔应对银行等金融机构等交际应酬，难道就不能另外找个会喝酒的小青年？当然可以，只是财务总监的惯性思维，认为这个B可以帮忙挡酒而已；而且这个能挡酒的理由就更可笑，试问一年270个工作日中有多少比例是要交际应酬的？不大吧，怎么会用少数几天的需要，去否决C可能在绝多数的工作天的贡献？

也就是说，如果企业处于上升期、业务发展爆发期的，怎么样都应该是留下A与C，才能在未来的两三年内配合到企业的发展需要。所以案例71的企业，唯一可以被理解与接受的就是这个企业或许处于衰老期，也可能是这个财务总监本身就喜欢狗腿子。

然而，真正的人力资源是想方设法留住好的、有潜力的人才，而不是狗腿子；而真正的人力资源的抓手在所有的主管身上，而不是人事部门。