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财务BP之从管控业务到推动业务

左岸金戈 / 2021-10-18
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  • 内部控制
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    1879年世界上第一台收银机诞生于美国,由美国的詹敏斯·利迪和约翰·利迪兄弟制造。第一代收银机,体型硕大笨拙,但是它已经具备了现代收银机最重要的功能,那就是可以记录每笔交易的金额。而且顾客也能看到收银机上显示的数字,若是店员输错了,顾客可以第一时间看出异样,这在无形中监督到了收银员,就是管钱不让店员作弊。而且,老板再也不用担心店员的不轨行为了。所以在随后的几十年里,零售管理一直都在基于这一代机器的原理,升级不同的收银机。

    收银机的出现,其实就是现代财务管理的雏形,从“算盘记账模式到“收银机”管钱模式,体现了从算好账到管好钱的进阶版。所谓“收银机”模式,在中小民营企业里面是普遍存在的,这种做法就是让老板娘或老板的亲戚掌控公司出纳岗位,其和收银机管钱模式是一个道理。当然升级版的“收银机”管钱模式,那就是中小企业ERP的运用。算盘模式和收银机模式,背后的逻辑都是核算、监督、管控。

     

    一:财务仅是管控业务,只是数据情报警察(FBI


    我此前说过,多数财务在企业的财务管理中扮演着“东厂”的角色,或者在东厂的基础上,佩戴上新式的武器(ERP系统,管理会计工具、业务财务融合工具、管理会计手段等),成为现代的FBI(财务情报机构)。

    以对于业务部门的财务管理来说,对于没有精细财务管控的企业,财务管理可能是开票、收款、做账,然后制定一下业务部门报销制度、再多一点制定一下业务部门的奖励制度。对于有完整财务管控思维的企业来说,可能认为要把管控前移到合同签订,于是乎主要是管控合同签订、发货、收款。其主要包括的内容,如下所示:

    (一)销售及发货控制制度

    (1)、公司与经销商、大客户销售产品,必须及时签订统一的销售合同,公司与客户签订的合同,不得与本单位的销售制度相抵触,对客户实际的优惠幅度不得超过合同规定的范围。

    (2)、公司严格执行经签批的书面销售政策,本单位范围内的统一零售价、结算价和最低限价一经确定,不得随意更改。

    (3)、公司的广告宣传和促销活动必须符合相关法律法规的规定,不得有过激或泄露公司商业秘密的言辞,不得故意夸大公司产品的性能,不得私自随意承诺客户的需求。

    (4)、公司及业务人员不得代销集团外部单位的产品,不得兼职或经营与公司有竞争性的产品。

    (5)、未经许可,不得以任何形式追溯调整已经执行的销售政策,不得更改超过一个月的月度折扣和超过三个月的年度折扣数据。

    (6)、公司的任何销售均需开具国家统一的销售发票,任何形式的折扣(含实物促销或实物折扣)均需在同一张发票上反映并直接抵减销售的金额。

    (7)、公司应明确客户和员工的关系,不得为客户支付任何形式的工资或奖金。

    (8)、公司销售发货流程应遵守以下流程:

    1、销管依据客户向公司提交的订货单或与公司签订的销售合同,及统一的价格政策通过信息系统开具销售出库单。

    2、财务部出纳员根据合同(定单)审核销售出库单内容及收款条件,收款后在销售出库单的收款栏上签字、盖章,并开具收款凭证,由交款人和出纳同时签字确认。

    3、仓储管理人员根据审核有效的销售出库单,按销售出库单中的商品明细发出货物,并签字确认。

    4、出门时需过磅再次确认数量。

    (9)、销售退货需遵守以下规则:

    1、客户向销售部申请退货,经销售部相关人员确认后,销管开立退货审批单。

    2、经品质部进行品质检验后,在退货审批单上签署意见,呈总经理批准方可办理退货手续。

    3、仓库保管员对数量的准确性进行确认,并在退货审批单填写相关内容,签字确认。

    4、销管根据仓库签字的退货审批单开立红字销售单。

    5、财务审核红字销售单和退货审批单后签字盖章,并留存红字销售单财务联及退货审批单后作相关账务处理。

    (二)收款结算控制制度

    (1)、客户货款应直接打入公司指定的单位账户,公司收到货款后,向客户开具收款收据,业务人员不得经手货款,公司销管或财务人员应每月至少一次直接与客户书面对账

    (2)、公司不得直接以现金形式支付客户折扣,如客户不再合作,其折扣款由财务人员直接汇入客户书面指定的账户,业务人员不得经手客户折扣款项。

    (3)、对于关联单位购销业务货款不得相互拖欠,出纳必须在收到全额汇款通知单后才能办理发货手续,如有不能全额打款的业务需经过财务负责人审批后方可执行。

    (三)应收账款控制制度

    (1)、公司发生赊销业务的,需经总经理和财务负责人共同批准;公司销管或财务人员必须留存合法的客户欠条;月末未收回的赊销款项,应在信息系统中特别披露;对销售主管或业务人员的绩效提成,不应包括赊销产生的业绩;公司未按上述规定执行,导致赊销坏账的,总经理、财务负责人、直接主管及直接责任人员应对坏账负赔偿责任,其中总经理应负担赔偿*%的损失,其他责任人员根据情节及本单位制度由公司决定其应赔偿的额度。

    (2)、截至月末结账日未收回的货款,不管金额大小,均应视为应收账款,并在月度明细报表中分别列示,披露应收货款发生的原因、手续情况及回收的可能性。对目前无法收回而又即将超过法律诉讼期限(2年)的应收账款应当给欠款人送达催款通知书以确认债权债务关系,以免超过法律诉讼期限无法收回。

    (3)、每月7日前对上月外部往来差异处理完毕,坏账等需报批准的,应在10日前报送相关单位批准。

    (4)、应收外部往来款项出现死账的应在发现当月披露上报,经批准后按个别认定法计提坏账准备,按规定审批权限审批和税务部门核准处理意见后再行处理。

    以上销售管理制度其实就是内部控制制度,核心是管控风险。不管在以上制度中添加什么其他的东西,都是FBI的角色。也就是内控警察的角色,对于从签订合同到收款这个过程的全流程监控,财务通过掌握的数据情报,对各个环节存在的问题,行使权力,以“FBI”的角色,抓到异常数据,异常人员,异常业务,然后进行审讯、核查、分析。企业内部控制当然很重要,也是必不可少的制度,但是如果财务管理止步于此,那么充其量充当了数据情报警察的角色。

     

    二:财务BP只有推动业务,才能创造价值

    财务的传统职能监督与管控当然不能丢,也就是以上的业务管控内容对于企业至关重要。且随着ERP系统、业务财务信息化系统、企业中台系统等,具体管控措施更加清晰化可视化。

    不管未来是数字化时代,还是不少企业在实行“企业数智转型”,工具只是执行人的设计理念。正如同第一台收银机一样,如果你只是赋予其管控的目的,那么自然无法实现推动业务的目的。

    所以要实现财务推动业务,要实现高阶财务BP的价值,光靠技术升级带来的系统升级,数字化升级,就认为可以实现系统推动业务,这是不现实的。这和很多企业妄想通过ERP来推动企业管理标准化一样,如果企业本身管理不规范,ERP自然就是一套摆设。

    而老板嘴里说的“财务推动业务”、“业务财务融合”自然也无法实现。当然老板们也是道听途说或者参加了什么管理课程,知道了这些很时髦的名词。于是老板认为别人家的财务都可以推动业务,为什么我们家的财务啥也推动不了。

    这不是财务水平的不行,因为要实行财务推动业务,首先要有产生FBP的土壤,从企业组织运作模式上进行革新,然后能够建立可落地的业务财务一体化管控手段,最后是财务推动业务改善,并能形成良性绩效循环,形成雪球效应。

    如果财务管理的理念,只是管控,那么加强内部控制建设,加强业务财务一体化系统上线,是可以做好管控这项工作的。但是这种财务管理,其角色也不过是FBI而已,充当的“警察”的角色。

    此时FBI就需要进阶到FBP这个阶段了,在文章《怎样搭建财务BP体系》中,提到构建FBP体系才能推动业务。

    有热心的读者在后台和我沟通到:

    您提到的财务bp要做的事情,其实都是我们业务部门自己在做的。至于财务做的那些分析,我们都觉得太简单了。就每周的销售例会来说,我们S&OP部门,既要提供本月已经达成的销售,又要提供还能达成的销售,而财务仅仅是分析已经达成了多少销售。预算来说,我们做需求预测后,匹配单价就可以算出销售额的预算,这些财务根本不参与,也不跟我们沟通。很多事情,最了解的是业务,其实是我们,如果财务要去做,得要提供价值,不能只是向我们索要数据,所以感觉财务bp要参与业务不容易,因为他那些事情,不是只有他能做,很多我们已经在做了。

    这个读者说的确实是现实中FBP普遍存在的问题,初级财务BP就是向销售部门要各种数据,然后根据财务指标,算出一些数据,最后做出精美的PPT财务报告。中级财务BP就是参与到销售例会和销售预算之中,但是也仅限于基于财务历史数据,得出一些预测,没有业务预期的数据。

    因此我们很多公司的财务BP,最后做成了管控2.0/3.0,做成了财务分析升级版。并不能为业务部门提供有用的价值,同时也创造不了财务价值。如那位读者所说“财务BP那些事情,不是只有他能做,很多我们已经在做了”,如果财务BP只是业务分析和业务预算,有的企业的销售部确实有专人专岗在做了,那么财务BP的价值在哪里呢?还需要财务BP吗?

    要解决财务BP现实中存在的这些问题,首先是要构建一套成体系的业务财务融合点,也就是财务BP岗位以什么方式,在什么环节,切入什么点,然后起到什么作用。

    那么财务BP如何嵌入业务呢?根据业务部的常见业务环节,财务需要建立嵌入点。用财务分析来举例,如果我们作分析只是关注销售部门的KPI,根据KPI指标数据的结果,利用同比、环比、对标比来分析异常,最后得出业务是否存在问题。这种模式下,一是根据指标去归因业务,很可能这种归因存在问题,根本找不到业务改善点,二是如果只是关注KPI指标,业务部门为了部门利益考虑,有很多办法去造假,从而达到绩效考核的指标,导致财务压根发现不了业务真实的问题。所以财务BP需要对接业务关键环节,嵌入业务之中。

    财务BP如何嵌入业务呢

    在以上1-5环节中,财务BP嵌入业务的点,其实是需要全程参与的,虽然有的企业销售部可以单独做这些内容。但是销售部的视角是部门利益和个人利益考虑,而财务部则是需要站在公司整体利益来考虑。而且财务的视角并不是监控业务部这些活动,而是能够基于数据的角度,为业务部门提供支持。

    在以上各环节,财务BP能够嵌入业务之中,并且保持对业务的持续关注,并从量化的数据角度,提供财务支持,才有可能推动业务。

    但是所谓财务推动业务,如果只是以上表格内容的层面,会有局限在销售部门,因为如果只是针对销售需求分析到销售活动项目评估,此时的财务BP如果能真实的参与到业务之中,是可以带来改善,但是财务BP不是销售部门的BP,也不是销售分析岗,所以财务BP必须站在全局通盘考虑这个事情。

    所以需要基于企业战略,制定战略地图,形成战略计划,最后量化为具体目标。然后再目标的指引下,参与到具体的业务之中。其实这种逻辑和OKR有相似之处,在目标O的指引下,形成具体行动计划KR,然后才能真正的形成有结果的行动。

    如果没有建立成体系的财务BP,那么要么财务被业务牵着鼻子走,而且还要被业务说你啥都不懂,乱指挥。要么财务不能实现真正的推动业务,也即是各种高大上的业务财务一体化软件,各种管控工具和指标体系,最终都如同隔靴搔痒,总给人感觉差点意思。

    因此必须基于企业战略下,构建对应的财务BP体系,有人会说了,企业压根就没有战略,那么此时的财务BP就是财务管控2.0而已,大家都是玩玩概念,他人不当真,你也不用太当真。

    因此财务BP体系的搭建,以及财务嵌入业务的点,需要如下表格一样,进行落地的思考。

    财务BP如何嵌入业务呢

    以上表格只是从企业战略目标,细分到销售部门目标,然后落实到分渠道、分客户、分产品目标,同时制定对应预算。财务BP当然不仅仅是参与这些事项,涉及到每一项业务活动,则需要按照本文第一张表格中1-6项内容,按照财务BP内容推动业务发展。

    当然以上表格,只是一个参考,作为一个大方向,具体企业业务模式不同,组织模式不同,可以进行具体设置。而且推动业务除了需要建立如上理念、执行框架之外,更多的是如何在所在企业里面,根据组织行为模式,破除重重阻碍,与各部门协同合作,一起推动业务。这就不仅仅是专业的问题了,更多的是非专业的问题。要解决这个问题,除了看管理学书籍,比如《第五项修炼》,如何通过采用学习型组织的战略和行动对策,来排除威胁组织效率和事业成功的"学习障碍"。更多的是需要根据所在企业,自己去悟去感受。

    左岸金戈

    作者
    • 左岸金戈 职业数豆师,修炼数豆技能,成为数豆职人。 微信公众号:数豆职人
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