财务分析之什么是了解业务
谈了这么多财务分析文章，其实总结起来财务分析也就是八步法：1：收集业务信息、2：沟通需求，3：定义问题，4：梳理流程，5：定义指标，6：寻找本质，7：提出建议，8：组织经营分析会 。
这八步中，以及财务分析最重要的是就是对于业务的了解，也就是建立在以业务为基础的财务分析。
现在不管是财务分析还是管理会计，大家都在谈要了解业务、重视业务、同时管理上推出不少新概念，比如业务财务融合，甚至还有业务财务税务融合、业务财务税务法务融合、业务财务税务法务人务融合。总之不管这些新概念在业务后面加上什么东西，其中业务是一切的基础。
这些概念大家都会说，连企业老板都可以脱口而出，“你们财务要了解业务”，“财务不能只呆在办公室”，“财务要推动业务”等等。但是细想一下什么是业务？怎么了解业务？又怎么推动业务？ 这种状况就像小时候，大人和我们说读书要讲究方法，不能读死书，但是具体什么是读书的方法，大人并未告诉你，也许大人也不知道什么叫读书的方法。
这方面似乎大家谈的比较少，如果你追问下去，业务就是业务嘛，哪有你想的这么复杂，就一句话概括业务：业务就是流程，就是赚钱的模式。这句话不能说吃错，但是对于财务管理，对于财务分析不能起指导性作用，也不能将业务财务分析落地推动业务。
一：业务框架了解
对于业务的了解，首先我们要从整体框架上做一定了解，这样在财务分析方面，有利于建立财务分析的高度。
同时从整体框架上对业务做一定了解，也是符合本身战略管理需求。企业管理是在建立企业战略下，提出战略实施计划，开展日常生产运营，然后财务利用生产经营提供的数据，进行财务分析。因此从整体框架对于业务的了解，实际上就对财务分析对标企业战略。
那么怎么样建立业务了解框架呢？以财务分析视角，整体业务了解框架，至少包括以下方面内容：
（一）、主营业务、主要产品
（1）主营业务
（2）主要产品和服务
（3）主营业务收入的主要构成
（4）主要经营模式
1、研发模式
2、采购模式
3、生产模式
4、销售模式
5、结算模式
6、盈利模式
7、采用目前经营模式的原因和影响经营模式的关键因素
（二）、所处行业的基本情况
（1）、所属行业的特点
1、行业概况
2、行业特点
3、行业的周期性、区域性和季节性特征
4、行业特有的经营模式
（2）、行业分析
1.行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。
2.客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求预测，客户最关注的产品性能、服务方面。
3.供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料质量方面的变化、付款条件的变化。
4.竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。
5.潜在的市场进入者
6.替代品的威胁
7.机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁
（3）、竞争策略分析
1.公司竞争策略和主要措施，计划目标的实现程度
2.公司财务对竞争策略和主要措施支持的分析
（三）、销售情况和主要客户
（1）主要产品的产销
1、主要产品的产能、产量和销量
（2）主要客户
（四）、采购情况和主要供应商
（1）主要原材料和能源供应
（2）主要供应商
（六）、技术及研发
以上整体业务了解框架，如果是专门做行业研究报告的，当然会更加细致。但是我们作为财务分析的，并不是需要对整个行业，按照研究报告的标准去了解业务。同时我们在整体框架下了解业务的具体对象是所在的企业，所以在有框架之后，就是能够针对本企业，提出一系列的问题。
比如对五金制品行业分析，可以从以下维度分析。
1.影响五金制品行业发展的因素有哪些？它们分别是怎样影响的？（从经济、人口、技术、政策法律、文化、生态环境、其他方面分析）
2.目前我国五金制品行业处于行业发展周期的（建立期、成长期、成熟期、衰退期），五金行业的未来发展呈怎样的趋势？
3.五金制品分哪几种类别？它们近年供需状况怎样？未来发展呈怎样的趋势？
4.五金制品近两年的市场季节性价格是怎样的情况，会呈怎样的变化趋势？
5.五金制品主要销往哪些区域市场？各区域市场近年需求状况怎样？未来发展呈怎样的趋势？
6.五金制品行业有哪几类客户群？各类客户群近年销售情况怎样？未来发展呈怎样的趋势？
7.各类客户群购买五金制品的主要因素是什么？请列出各类因素的排序（价格、质量、外观、交期、品牌、信用）
8.五金制品行业近几年的行业集中度怎样？市场需求与供给状况怎样，未来发展呈怎样的趋势？
9.五金行业的价值链利润怎样？是否值得向上或向下控制关键点？
10.行业关键成功因素有哪些？它们的重要性程度怎样？
11.国内五金制品行业主要有哪几类公司？它们的优势和劣势在什么方面？
12.行业内优秀的主要竞争对手有哪些？它们的基本经营状况及策略怎样？它们的成功之处在什么方面？
13.在过去几年市场销售情况与产能状况怎样？有无销售与产能计划？
14.生产销售哪几类别五金制品？它们的销售情况怎样？
15.产品主要销往哪些区域？各区域市场近年销售情况怎样？
16.主要有哪几类客户群？各类客户群近年购买情况怎样？
17.相对竞争对手而言，优势与劣势在什么方面？
通过框架上了解业务，主要目的是了解行业的赚钱逻辑，以及竞争对手的赚钱逻辑。在建立财务分析时，可以建立对应维度。还可以结合行业是否存在淡旺季，进而为日后财务分析提供方向建议。
财务了解业务，是为了对财务数据进行更深的分析，最后又促进业务。形成“业务-财务-业务”循环。
比如对于边际利润率=（销售收入-成本）/销售收入，这个公式如果停留在公式层面，仅限于数据的计算，那么对于分析，对于业务没有任何帮助。因此如果我们了解公司业务，然后根据企业业务特点，再来看边际利润率这个公式，就会把计算公式变成业务公式了。然后数据变成了业务，并可以透过数据推动业务的改善。
有人会说能否提供具体的业务了解办法。比如你所处的行业是智能装备行业，那么了解业务就可以通过同行业上市公司的“招股说明书”，去了解业务，有时间的阅读完整招股说明书，可以基本把这个行业，以及所处企业可能存在的问题，都抓出来。
二：具体业务与财务融合
从框架上了解业务，是为了建立财务分析的高度，而从具体细节了解业务，则是为了让财务分析更有深度。
谈到具体业务，有人可能会说，不就是签订合同，发货，收款吗？这个业务有什么可了解的。不少人对于具体业务的了解，可能真的仅限于业务流程。
以销售业务举例，我认为不同人对于业务了解分为三个层次，第一个层次就是业务流程（比如销售合同签订-发货-收款），第二个层次就是会计数据（销售额=销售量*销售单价），这个层次完成时账务记录层次。第三个层次才是财务分析需要的视角，也就是销售额=流量*流量转换率*客单价，其实这个就是业务逻辑的层次。
关于营销的赚钱逻辑，大众熟悉的有4P理论（product产品，place渠道，promotion促销，price价格）。
但是做财务分析时，光知道4P理论显然是不够的。对于中小企业来说，不可能学华大基因，把财务部派驻到各业务部门，并对派驻到业务的财务进行双重考核（业务和财务考核）。也不可能学华为，让项目一把手，转为做项目CFO，中小企业没有这个转换机制，也没有这个转换能力。
那么我们对于业务的了解，就没有其他办法了吗？或者就看看产品手册了解会议，和业务部门聊天了解业务？ 不是说这些不是了解业务的办法，而是这些办法不可能让你了解，本企业商业运作的逻辑，不利于日后财务分析。
个人认为应该从业务部门日常工作关键点，去了解业务。如以下表格所示，业务部门内容。
以上表格罗列，并不是简单告诉大家销售部日常干啥，而是需要我们从销售只能出发，找到财务切入业务的点。按照销售职能一般可以划分为五大职能：品牌管理职能、情报职能、参谋职能、公关职能、业务监管职能。财务融入业务，切入点当然是参谋职能，包括不仅限于经营数据分析，还能参与到下面讲的具体业务预测、业务方案策划等方面。
中小企业财务虽不能如华为、华大基因一样，和业务在组织架构方面就高度融合。但是我们至少得明白销售部日常工作是如何开展的。这种工作的开展，并不是我们理解的签合同到发货，最后收款。
以上了解销售部日常工作，只是初步建立对于本企业销售的认知，并未达到财务分析所需要的程度。
那么要对业务进一步深入了解，必须从销售日常管理出发，找到财务与业务的结合点。
以上主要是从销售部市场拓展关键工作出发，到这里财务部不仅是了解日常营销活动的关键点，更多的需要关注从业务到财务的融合。
对于以上表格内容，对于设置了FBP岗位的公司，财务人员才有可能真正的有参与的机会。否则很多时候，不要说销售部没有这些东西，就是有不也不会让财务人员涉及。如此财务对于销售业务的分析，也只是表面数据的分析，通俗来说就是听个响而已。
就拿FBP来说吧，如果你想做业务部门的参谋，那么首先你得获取业务部门的情报。那么业务部的情报分析按照情报收集、情报分析和策略制定、行动计划。
情报搜集：市场部按照产品线、大区确认的需求进行搜集。（1）锁定年度重点产品的活跃竞争对手，进行系统的资料搜集，沉淀档案库，（2）监测竞争对手的活跃情况，按月输出月报，（3）跟进产品的规划和需求分析阶段，输出市场及竞争分析文档，与产品形成协同。
情报分析及策略制定：与产品经理形成讨论，理清思路、制定策略，并转化为产品策略、市场活动报告内容
行动计划执行：（1）产品经理：产品策略调整，（2）市场部：形成宣传文案，正确引导客户；推动在市场活动中的PPT报告针对竞争对手策略进行修改，（3）销售：针对性的项目策略制定。
也就是真正的业务财务融合还是财务BP，是能参与到以上这些端口的，或者至少能在这些方面做出对于业务数据的规范要求的。这才是财务分析、业务财务融合所需要了解的业务。
所以在了解业务之后，财务需要思考如何切入到业务中去。
一是从业务活动中，提取和规范，财务日后所需的数据。中小企业对于销售部的数据，主要是合同、送货单、发票、收款等数据。其他数据提供的比较少，所以对于日后财务分析，不能提供更多的数据，更多的维度。
二是规范业务部门的数据标准和日后分析标准。在中小企业对于业务数据，业务部门总会认为，财务部要求提供的数据太多，导致不愿意提供，也不愿意按照标准数据规范去提供。导致日后财务部无法进行有效的数据管理。所以了解业务部门各环节存在的表单和数据，并规范表单和数据，为日后财务数据提供了坚实的基础。
三是财务可以基于历史数据，以及财务分析，可以给业务部门提供帮助。财务分析的目的就是推动业务，最终创造价值。但是现实中排除财务没有地位和权限去推动业务外，更多的是财务不了解业务，也无法从业务中规范除了账务之外的数据，导致无法发现业务问题，更不要谈推动业务了。
比如不了解企业本身业务，根据会计对于业务的理解，销售额=销量*单价，本期销售额下降，单价没有变，销量少了，所以为了提高销售额，把价格降低。对于这种建议，完全是从财务的视角出发，但是站在业务的角度，销售部认为同档次产品不得低于竞品，因为：价格高往往会被终端、消费者认为是高档、优质产品。价低往往会形成便宜货、低档货的定位，不利于持续销售。零售价和竞争对手一致的情况下可以通过促销进行拉动。
三：业务数据指标构建
了解业务除了从大框架出发，从具体业务补充细节，更重要的是在业务中找到可谓财务分析的指标。
（一）找到自身商业逻辑
但是在构建业务指标之前，必须先找到本身业务的核心商业逻辑，这个是后面指标建立的主线，脱离了这个核心商业逻辑的指标，是不能直接指向业务本质的。
以上这个飞轮理论，是亚马逊的整体运营逻辑。而这个理论慢慢就变成了亚马逊运营的核心思想。亚马逊认为，这是一个可以从任何一个点开始但是却没有终点的闭环循环，举个从用户体验作为起点的例子，做好了用户体验，在口碑的传播下，流量就会增加，从而吸引更多的供应商加入亚马逊，这意味着商品更加丰富和更高的性价比，又会带动新一轮的用户体验，如此循环。
因此每个企业，应该找到自己的核心商业逻辑，围绕着这个逻辑，了解业务，构建指标，建立分析，才是在价值创造的正轨上。
（二）、利用一定办法分析商业逻辑中的关节点
了解了企业的核心商业逻辑，那么怎么样设定业务指标呢？需要数据“手术刀”，从繁杂的业务之中，找到一定的切入点。
我们常见的分析办法，主要是对比分析（同比、环比、与目标比、与标准比、与预算比、与同行比等等）。但是这些分析办法，更多的数据产生之后的分析工具，如何在业务产生之前，找到一些关键指标呢？
一般来说有矩阵分析法，矩阵分析法是指根据事物（如产品、服务等）的两个重要属性（指标）作为分析的依据，进行分类关联分析，找出解决问题的一种分析方法，也称为矩阵关联分析法，简称矩阵分析法。
还有漏洞分析法，漏斗分析是一套流程式数据分析，它能够科学反映用户行为状态以及从起点到终点各阶段用户转化率情况的重要分析模型。漏斗分析模型已经广泛应用于用户行为分析和APP数据分析的流量监控、产品目标转化等日常数据运营与数据分析的工作中。
在漏洞分析下，找到五步中，业务关键点，以及对应财务需要关注的数据，建立相关指标，也为日后财务分析提供相关视角。
当然还有很多很多分析办法，以上只是拿两个举例说明，我们在繁杂的业务之中，需要找到数据“手术刀”，对于业务进行深度剖析，然后找到我们需要关注的点。
（三）、常见业务指标
如果没有对于业务深入的了解，以下这些指标其实和教材里面的指标没有什么区别。如果财务分析只是这些指标，似乎不需要了解业务，我们一样可以获取这些分析。
1、盈利能力分析指标
毛利率、净利率、销售费用率、吨价格、吨成本、吨费用、吨毛利、重点产品比例、重要客户的利润贡献、重点市场的利润贡献、标杆业务人员的利润贡献。
2、发展能力分析指标
销量增长率、销售额增长率、毛利增长率，费用降低率、优秀销售人员分析
3、计划能力分析指标
销量目标达成率、销售额目标达成率、利润目标达成率、销售部预算与达成分析
4、营运能力分析指标
A、人均销量、人均销售额、人均毛利、人均费用、人均净利、毛利费用比
B、应收账款周转天数、应收账款周转率、应收账款与销售敏感系数（应收账款增长率/销售额增长率）
5、风险管控能力分析指标
6、竞争能力分析指标
市场占有率、区域市场容量、竞争对手销量及占有率、公司在所属市场的排名
（四）、业务个性指标
关于了解业务之后，构建个性化的指标，在前面写的文章里面有提及一些，比如餐饮业个性化指标，有翻台率、有坪效、有人均产值等。
如果是教育培训行业，如果对于业务进行深入了解之后，分析的指标有：获客成本、退费率、产值（常规班、加强班） 、流失 、招生 、月均欠费率 、月均班级容积率 、安全事故 、员工流失率 、上门量 、咨询转化率 。
以上这些指标更多的是对于对于业务关键点，设定相关指标，然后通过后续财务分析，发现异常点，然后对问题进行追踪。
还有的指标，是根据业务进行全流程指标设定，比如以下表格，通过对于生产全流程（从采购、研发、物料仓储、生产）各环节，设定监控指标，如果这些指标异常，那么对应最后财务分析数据也是会异常。
关于了解业务，通过了解业务指标作为切入点。也就是说了解业务不是走马观花，而是要在其中找到财务切入点，从财务分析的视角来说，就是这个指标最能贴合企业业务，然后又能被后续财务分析所用。关于业务指标后续会专门写一篇文章，请持续关注。
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