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为什么预算成为了摆设

左岸金戈 / 2021-04-21
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  • 预算
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    我个人认为一个企业的财务分析费用管控能否做到位,有没有预算,预算做的是否精准是一个重要参考标准。甚至夸张一点说,一个企业如果预算都没有,也不存在什么财务管理的职能。

    虽然预算似乎很重要,但是真正做好做到位的企业,还是比较少。尤其是在中小企业别说预算了,会计核算,成本核算都无法做好,还谈什么预算。真正在中小企业做过的人都明白,会计核算、成本核算无法做好,和会计不能说完全没有关系,但是具体有多大关系,还要具体问题具体分析,具体企业具体分析。预算无法做好也是一个道理,所以我认为一个企业预算是否做到位,当然和会计有那么一些关系,但是不是会计所能决定的,也不能把这口锅安放在会计头上。

    有人说了既然你把预算能否做到位,说的和会计关系似乎不大,那么会计是不是就不要学预算呢?如果你这么想,肯定是不对的。一个预算方案能否完美落地企业,当然存在很多因素,但是有一个重要环节,那就是作为预算的重要部门或者主要力量,财务部得知道怎么从整体上作出相对而言符合企业的方案,然后设计出符合企业的预算模板,最后能否宣导和辅助各部门如何较好的填写相关数据。


    一:预算常见问题

    实务中我们做预算,经常沦为了形式主义。财务部网上随便找个预算模板,然后改改单位名字发给各部门填写。各部门骂骂咧咧,说:“财务部天天吃饱没事干,左一个表格,右一个表格,影响日常生产经营”。老板催财务部预算数据出来了没有,会计们又是近乎哭泣的说:“各部门不配合,数据不提供”。老板说:“不配合,你们要去要求他们配合呀,要不然要你们财务部干什么吃的”。财务部催促各部门,各部门又是“财务部天天吃饱没事干,左一个表格,右一个表格,影响日常生产经营”。如此循环往复,如此年复一年,似乎预算成为了填表的游戏,成为了财务一个部门的事情,成了一种摆设。

    以上场景到底出现了什么问题呢?以下用一个表格来概况一下,日常预算存在的一些问题。

    1以上场景到底出现了什么问题呢

     

    二:预算方案

    对于预算方案,除了本文开篇说的财务部百度一个预算表格,然后发给各部门填数,各部门高兴时随便填一下,不高兴任性填一下。然后财务汇总各部门表格数据,按照财务管理教材中的理论知识,捯饬捯饬就变成了最终的预算数据。

    比以上还好一点的企业,可能就如下面这个表一样。看上去似乎是那么回事,但是如果下表没有细化,预算还是容易变成你忽悠我,我忽悠你的数字游戏。

    2比以上还好一点的企业,可能就如下面这个表一样

    那到底怎么做预算才算能相对准确的做出来呢?以下从预算整体框架和预算制定方案来谈一下。当然预算是一个大话题,真要谈的透彻不是几千字的文字能说清楚的。所以本文也只能从一些大方向和框架上,结合自己实战经验做一些粗浅的思考。

    (一):预算制定整体框架

     

    3预算制定整体框架

     


    (二):预算制定方案

    1、预算编制前提

    2、经营指标

    (一)主要经营指标 

    (二)生产计划 

    (三)产品销售计划 

    (四)原料采购计划

    (五)成本费用预算 

    —变动成本、固定成本分析

    —可控费用分析 

    (六)期间费用预算 

    销售费用 

    管理费用 

    财务费用 

    (七)资本支出预算 

    (八)流动资金预算 

    (九)现金收支预算

    3、预计财务报表

    —预计资产负债表 

    —预计利润表 

    —预计现金流量表

    4、预算的主要风险因素

    5、预算与财务分析

    6、预算与绩效考评

    以上目录内容因篇幅所限,就不一一展开了,关于预算编制前提这里提一下。(一) 在预算编制的过程中,公司进行了宏观经济环境与行业经济形势分析,成立预算管理委员会,以部门、车间为编制主体,多次召开预算会议,确定相关预算事项,并进行调整修改,特别是费用预算,与各部门反复沟通论证,结合工作计划,细化各项预算指标。(二) 综合考虑市场因素、开工计划、税务风险,制定了多套经营方案,结合各方案的优缺点及可行性,形成2020年全面预算。   

    为什么我要把这块拿出来说呢,很多时候我们做销售预算,都是销售部门随意瞎写个数据。曾经做预算,销售部门老大在白板上不到一分钟,就把全年十二月的销售额定下来了。你说他依据什么写的?鬼知道,反正我只知道,他在写二月预算是,说了一句“二月过年期间,预算减半”。当然有人肯定会说人家是心中有数,才会可以马上写出来。但事实是来年业绩证明,销售部老大当时就是瞎写的。当着老板的面,预算与绩效又不挂钩,如此情况下就是吹牛不犯法,所以销售老大当然是在那表演。

    所以真正的预算,是销售部门基于公司战略,比对历年分产品分区分客户数据,结合宏观经济环境与行业经济形势,做出了专业的有依据的预算。而不是拍脑袋瞎写个数据,应付下财务部。

     

    三:行动方案

    1、通过“向上管理”,传达预算不是财务一个部门的事情,也不是一个预算表格能搞定的事情。

    公司在编制每年预算之前,一定要认真做一次全面预算管理培训,培训一定要让所有中层以上干部必须参加,老板们尤其要参加。要让大家清楚理解全面预算管理是一个“战略—年度目标—行动计划—资源配置—对接绩效—过程监控”的管理过程,是保障公司目标达成的管理工具,不是一套财务预算表格。预算的主体都是各级管理者,不是财务部。要让大家真正理解管理的职能:计划、组织、领导、控制。也就是说作为管理者的首要职能就是做计划、做预算。因此,搞预算是财务部门帮助各级管理者履行职责,达成自部门的目标;而不是大家帮助财务部门搞预算,更不是财务部门一个部门的事情。全面预算管理是一把手工程,董事长总经理都要理解并直接领导预算管理工作,以确保公司整体目标的达成。

    2、预算编制时一定要和行动计划紧密融合,建立管理导向的预算编制模式

    我们要知道公司发生收入、费用,一定是需要做一些事情和安排任务,才可能发生费用。所以预算必须与工作计划和任务相结合。从这个角度预算其实就是工作计划和工作资源的提前安排。

    3、建立预算方案质询机制

    在各级部门编制完预算后,公司可召开预算陈述会。在会上,各部门负责人要讲清楚自己部门的“问题、主题、目标、计划、资源”等五个问题,尤其是对计划措施要讲清楚。老板们要认真进行讲评和质询,公司一旦建立这样的预算对话机制,各部门负责人必然会高度重视年度预算的制定。

    4、对接绩效,召开预算责任书签字仪式

    没有绩效对接的预算,是没有用的预算,也是最后一定会沦为摆设的预算。预算一旦编制结束,一定要将预算中的核心内容变成考核指标,对接组织和个人的绩效和薪酬,形成预算责任书。同时公司在召开年会时,举行一个预算责任书签字仪式,让大家强化心里承诺。只有和绩效对接的预算,才会受到大家的重视。

    5、严格预算执行控制,强化预算意识

    预算执行控制,财务部是非常重要的作用。在日常财务分析,资金支付环节。要强化预算与实际的比较分析。尤其是资金的控制,一定要强化“没有预算不能付款”的预算意识,特殊情况走预算追加程序。

    左岸金戈

    作者
    • 左岸金戈 职业数豆师,修炼数豆技能,成为数豆职人。 微信公众号:数豆职人
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