会计小明的故事52-成本管控体系
一：引子
周一下午财务经理发来邮件，内容是晚上财务部全体成员七点准时在小会议室召开财务会议，所有人员必须参加。小明心想这年底了会议也太多了吧，上周开完经营分析会，这周又召开财务部会议，但是小明也知道，财务部每个月固定会召开一次会议，但与月例会不同，这个月因为是对年度工作的总结以及来年工作的计划会议。
虽然说早几个礼拜，财务部人员已经把各自的年度总结发给财务经理了，可是光写个总结肯定是不行的。今晚的会议主要是财务部几个主管要进行年度工作汇报，然后财务经理会进行现场点评。和一般的公司不同，财务经理不关注大家的PPT做的多漂亮，而是更多关注对问题披露的够不够直接，同时财务经理会现场就主管们所提的问题，进行深入交流。看起来了论文答辩一样了。据说这和年度主管KPI考核和各种奖励挂钩的。
二：故事
晚上还未到七点财务部全体人员都提前到了小会议室，财务部人员不约同的都坐在椭圆形会议桌的一侧，需要进行工作汇报的总部会计主管廖姐，总部成本主管刘会计，新能源会计主管孙姐，他们三个坐在一起，一边摆弄着笔者本电脑，一边轻声细语说着什么，好像是讨论谁第一个开始汇报吧。
此时财务经理走了进来，一般椭圆形会议桌一侧全部坐满了人，而另外一侧则是“虚位以待”，财务经理笑着说：“怎么今晚你们要和我搞对立吗？”，从座位的这个状况，可见今晚大家还是有些紧张的，尤其是几个需要汇报的主管。
财务经理坐下后说：“来几个人坐这边，都挤在一起干嘛，不要搞的这么严肃，晚上我们是一起就存在的问题一起交流，就我们财务部的十几号人，大家放轻松一点”。
几个人坐到财务经理一侧之后，会议就开始了，财务经理没有其他废话，说：“咱们就废话不多说，直接进入主题，你们几个主管谁先上来讲呀”。
廖姐和孙姐都侧目看着刘主管，刘主管说：“经理，不是先要说一件事情的吗”。财务经理说：“哦对了，我差点给搞忘了，有个事情要和大家说一下”，很显然这个事情刘主管和财务经理肯定是知道的。财务经理说：“因为公司发展的需要，经过公司管理层会议决定，将刘主管提拔为财务经理，我本人呢，暂为财务总监”，说完这句话，下面响起了掌声。财务经理示意大家掌声停下说：“其实工作还是哪些个工作，职务提升呢，也是为了集团未来发展的需求，当然了大家也知道，可能未来公司会走上市路线，但是一切都还未知，所以呀，这更对我们财务部的工作提出了更高的要求，也希望财务部人员能够随着公司业务发展，不断提高自身能力”。财务经理停了几秒继续说：“其实过几天人力资源部会发个邮件，之所以今天和大家说呢，也是告诉大家公司目前属于用人之际，大家一定要提升自己的能力，大家不要怕没有岗位，只要大家有能力，公司不会埋没任何一个人才”。
说完财务经理示意刘主管也说几句，刘主管说：“听从公司领导安排，继续做好本职工作，也需要大家在总监的带领下能够一起提升自己，一起走下去”。
财务经理说：“老刘呢，他还是主抓成本，总部成本、新能源成本、惠州工厂成本都是刘主管负责，至于成本主管这个岗位呢，暂时不定人选，后面根据实际岗位需要在做安排”。
财务经理停顿了一秒说：“因为刘主管提拔为财务经理，可能成本之外的工作也不少，所以成本岗位的一些工作，暂时由小明来负责，也就是小明暂时负责新能源公司成本和总部成本的具体工作，受刘主管直接领导”。
说完这句话，财务总监特意朝自己这边扫了一眼，然后说：“所以呀，只要你愿意干，只要你想干，公司还是有很多机会提供给大家的，所以呀，也希望在座的年轻一辈的，干好本职工作，抓住机会”。
财务总监说：“话不多说了，进入正题，那么老刘你先开始吧，虽然你头衔是财务经理了，但是成本方面还是需要做好”。
小明很少看刘会计这么严肃过，也可能是新官上任，抑或是比较激动吧，刘会计还站起来给大家起了一个礼，财务总监说：“随便一点，你也不是第一次汇报了”
刘会计，哦刘经理还是简单做了一个PPT，于是他开始汇报了。
第一部分是成本存在的问题及解决方案
1：当前集团成本归集颗粒度粗：
存在问题：成本归集到产品大类，各个产品进一步没有再根据型号、规格等进行细分归集，无法给产品结构调整等业务决策工作提供有效支撑成本归集到各个生产工厂，没有进一步归集至生产工序，各个环节的资源使用效率无法被监控和有效提升
解决方案：结合各个产品生产特点、信息完善程度，细化成本归集颗粒度
2：集团成本分摊方法不合理：
存在问题：没有根据实际生产资源耗用等驱动因素进行成本分摊，人为分摊降低了成本核算的真实可靠性，也对多维度成本分析、业务决策等造成了制约
解决方案：完善成本分摊方法，根据各个产业生产成本的驱动因素进行成本分摊
3：集团成本监控职能不到位:
解决方案：完善成本监控管理，根据变动成本、固定成本不同的业务驱动原因，进行不同侧重的成本监控
4：企业业绩分析全面性不足
存在问题：分析内容不全面 ，分析方法不完善 ，财务与业务上的分析均未满足管理需求
解决方案：
拓展分析广度和深度
从分析内容上，在传统的盈利、收入、成本的分析基础上，增强资本、风险、未来等方面的分析
从分析角度上，在围绕生产单位、产品类别进行分析的同时，尤其在运营层面，增强对渠道、客户的分析
从分析方法上，结合具体的分析需求考虑增强预警、敏感性等分析
5：集团业绩分析缺乏体系性
存在问题：
横向上尚未构建以价值为导向、服务于战略发展需求的分析体系，
纵向上各层级分析缺乏因果追溯
各层级、各部门对数据与报表有重复性的要求，报表缺乏体系性，降低了工作效率
解决方案：
构建有机统一分析体系
横向上明晰财务、业务的分析职责；以价值为导向、基于战略发展需求构建分析体系
纵向上提升面向各层级的分析连贯性、系统性
6：缺少事前以及事中的预算控制：
存在问题：
明确控股集团以及下属各级管理组织在预算控制工作中的职责，建议预算控制方法，为预算执行、预算回顾与调整奠定科学与高效的基础。
解决方案：
树立正确的预算监控理念，对事前、事中以及事后的预算监控方法提出建议
讲完这部分，财务总监示意刘经理停下来，所以说和一般的汇报讲PPT不同，财务总监说：“这些问题，确实是成本管理中存在，且未来需要抓好的工作，刘会计敢直接把这些问题提出来，说明也做好了未来应对好，干好的准备，我们要不怕问题多，不怕问题复杂，怕的是连面对问题的勇气也没有”。
说完财务总监朝小明说：“小明你说一下，这些问题出现的原因是什么？未来你要做好总部的成本工作，不但要做具体工作，而且还要在体系上，认识上有一些自己的看法”。
小明被这突然这么一问，一下子问住了小明回答：“我们要建立成本意识，要减少成本浪费，要加强成本控制，要加强成本责任落实，要”。
财务总监说：“虽然说的比较笼统和简单，但是成本意识也有，但是不够体系化，也不够认识足够深刻，还要加强”。
财务总监说：“对于刘主管分析的问题，我们要找到问题的原因是什么，一般来说根据过往经验，出现刘会计提到的成本问题，可能是这些原因造成的”。
财务总监提到了以下原因：
1：成本意识不够
业务部门、职能部门和分子公司都要对成本管理和控制有足够的重视，树立全员的成本控制意识，挖掘成本缩减潜力
2：成本避免较弱
尽可能的避免无效成本和风险成本的发生，如进行技术改造和流程变革以降低成本。在很多财务管理树上，我们会看到常见的浪费，如a 等待的浪费，b 搬运的浪费，c 库存的浪费，d 不良的浪费，e 动作的浪费，f 加工的浪费，g 成品呆滞的浪费。
3：成本控制不强
成本控制的关键是制定目标成本，目标成本应包括生产运营目标成本和消费者目标成本
4：成本节省欠缺
成本节省是指在生产运营的各个环节节约成本，主要表现为成本维持与成本改善
5：成本效益管控能力差
成本效益是指某些成本的支出是为了节省更多的成本，而不是一味的降低成本
6：成本责任落实未到位
成本责任是按照责任中心的可控程度归集的责任中心应承担的可控成本，以发掘责任中心的成本潜力
6：成本分析未精细化
成本分析是指分析企业的成本支出状况，发现与目标成本以及与其他企业成本的差异，提出修正和改进措施
7：成本反馈机制未建立
成本反馈是向管理层和其他部门反馈成本分析信息，为企业管理决策提供依据
财务总监讲完以上内容后，示意刘会计继续往下讲，刘会计开始汇报第二部分内容。
第二部分是成本管控未来工作着力点
通过以下工作的逐步开展与深入，构建起集团的成本管理体系，实现资源配置的优化，提升成本竞争力
1：开展成本分析
A:开展成本价值链分析
B:确定并分解生产的价值链
C:识别各种价值活动的成本动因
D:确定获得成本优势的来源
2：开展标杆管理
A:确定成本对标内容
B:定期收集目标企业的成本对标数据
C:建立多层次、全方位的成本对标体系
D:分析、研究对标结果，并提出改进对策
3：完善成本管理机制
A:采用当前先进技术
B:建立、完善成本管理信息系统
C:优化战略供应链
D:构建科学的长效业绩评价机制
4：延伸成本管理视角
A:建立并完善标准成本制度
B:拓展成本管理视角。例如：事故成本管理、质量成本管理、人力资源成本管理 、损失成本等。
5：加强业务管理
A:建立现场成本管理制度
B:建立完整科学的成本标准体系
D:检查成本费用制度的执行情况
E:由财务部、人力资源部和各生产单位负责人共同组成专门小组，定期进行成本管理巡检
在刘会计一边汇报的时候，小明一边疯狂的记录笔记，而财务总监则时而思考状，时而点头，时而皱眉头。
财务总监说：“你这些个方案一定要落实到行动上去，做好做细，同时你讲的内容没有一个自洽的逻辑体系，也就是听起来都不错，但是感觉是这些方案如何构建一个体系化的成本管控方案，这还是个问题。”
审计出身的财务总监，习惯的思维是对别人进行质疑，这一点财务的人都知道，同时相对于一般的财务人员，思维上也更加开放。但是你要说具体成本工作，他和刘会计谁更强一些，这个目前在小明来说，还很难去比较。
刘经理说：“这个在我下个PPT里面会提到”，于是刘经理打开下一个PPT，一张图片展示出来，如下图所示。
刘经理提到的以上问题，如上图所示，并不是没有自洽的逻辑的，而是形成了一个逻辑闭环。此刻财务总监点头称赞。
在刘经理和财务总监整个汇报和交流的过程中，小明感到自己之前的知识，立马被梳理了一遍，似乎这些知识自动都链接了起来一样。
三：总结
会议结束后，小明害怕今晚的知识偷偷从大脑跑掉，拿起自己开会记录的笔记，以及手机里拍摄的PPT图片，有一个声音在告诉他，要小明记录一些什么东西。
于是小明自己画了下面一个图：
同时在刘会计汇报的内容上，小明根据自己的理解，记录了以下内容：
1：成本管理目标
变动生产成本：相关成本明细项的生产单耗（由业务量驱动）
固定生产成本：相关成本明细项的成本目标（定额目标）
2：生产过程的控制
变动生产成本的监控：定期监测并记录各个产品相关成本的实际成本单耗，并与标准成本、目标成本进行对比
固定生产成本的监控：定期监测并记录各个产品相关成本的固定成本，并与目标进行比较
3：成本监控措施
发生数据异常情况，成本管理人员向生产部门提出警示，要求分析原因、提出整改措施，加强成本节约控制。比如实际变动生产成本明细项的实际成本单耗超过成本标准或成本目标。
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