谈谈业务费用的财税实战三项核心能力

中国经济最有活力的企业都是销售为王。中国有庞大的市场，最近网上的段子说中国企业主要是茅台、农夫、海天为代表的龙头企业占据市价排行的前几位，美国主要是以特斯拉为代表的新能源龙头企业占据市价排行的前几位。当然，有中美经济发展的起点不同的原因，但一样反映出了中国经济的市场庞大，消费类公司可以产生世界级的品牌和企业。

如果说消费品企业是中国经济的基座业务，企业驱动销售的主力从财务角度看就是业务费用的投入与产出效率。能长成茅台或者农夫这类的企业都是在创业期到成长期，在业务费用的投入和产出管控上一定有独门秘籍，等待有心人去发掘，并运用到商业的实战中。个人认为无非是三个方面的能力让当下供过于求的消费品市场的大环境之下，杀出一条血路并能成为资本市场认可龙头企业。

第一项能力：业务费用投入产出效率优于自身历史的能力。

战胜历史上的自已是基础，业务费用无论是销售人员费用的投入、还是销售活动比如奖品或者大型销售会的费用的投入，或者是重资产的销售网络门店的投入。最终是要看是否能一次次的对标事前预算申请的最优投入产出目标是否达成？如果只能达到保底目标就基本上是无法持续的战胜历史上的自己。这实践中是一场企业内部的角斗场，最后能站在角斗场上的销售就是王者。

实践中无论是线下还是线上的销售最终都在财务结果表现上都是一样的。就是看投入的业务费用与产出之比是否达到内部所有竞争者中的最优产出。用数据说话才是最有力的！

第二项能力：业务费用投入产出效率优于国内市场杠杆直接对手的能力。

内部业务费用的预算的制定就需要找到国内市场最优秀的杠杆同行的投入产出比来参考制定。并不断的持续的对标，直面竞争对手进行业务费用的投入。我们可以看到中国商战中的价格战无论是线下时代的门店之战，还是现在线上的获客之战，他们的底层逻辑实际上都是基于此项能力，对标并战胜直接竞争对手，在财务上的表现就是业务费用的投入产出效率优于对手。

当然，有不同的战法，有通过差异化进行高端市场的争战，并战胜对手的品牌企业。有通过价格战加广告战战略性巨额投入打倒对手的企业。但最后计算投入产出效率上一定是优于对手的。

第三项能力：业务费

用投入产出效率优于国际最先进对手的能力。

随全球化以及互联网的发展，让企业的竞争已经成为地球村式的竞争。就与和国内直接对手的竞争一样，企业还是需要的业务预算投入产出制定上对标国际最先进对手，才能在当下可以成为最强者。

总之，从财务上看最简单的指标，每一百元的业务费用投入能产生多少销售收入和毛利，可能在实务中最企业最难的永远需要持续努力的必答之题。