预算起点谁发动

很多企业界的朋友说预算的起点是销售部门要提出营收预测，这样的说法不能说错。但从策略--计划--预算的角度来看，有失偏颇。

预算不是单独科目，策略也是，计划更是；都脱离不了PDCA的管理循环（很多人喜欢说闭环），而且都是从C的检查开始；以九月份准备材料来说，有些人会有一个不是困扰的困扰，那就是今年还没过完，顶多就提供今年1～9月的数据；有经验的人都会立即反应过来，按去年10月到今年9月就是一个完整的年度，于是这样就解决了这个不是问题的问题。

因为从C（Check检查）开始，所以企业内部各部门都要拿出去年10月到今年9月的数据来检讨，而不只有财务提供各部门的费用实绩。

以财务部门来说，每个月的财务分析也是要拿出来检讨的，各种数据与分析。以电子工业企业来说，整个行业速动比平均值0.927，这个时候企业要就要衡量是否比同业优秀，至少要看看是否比前期优化。再进一步企业属于大中小型企业，如果是大型低于1.059的平均值但有比前期好，就代表过去的调整行动有效果，但还需要继续努力。

财务分析中有个很重要的净资产收益率是与即将展开的计划与预算相关联的，很多懵懂的财务人员每每编制好预算呈到董事会被退件就是因为预算的净资产收益率太差所导致。

以今年有疫情而言，WHO的专家预估VID-19要到2021年底才能看到缓解，这当然不能代表祖国的经济情势，但绝对可以向董事会解释2021年的预算净资产收益率比往年差的原因，但如果刨除疫情因素，编制出来的预算净资产收益率比往年差，甚至低于一年期定期存款年化率，股东肯定不干、董事会肯定退件。

当然企业本身就要有适合的股利政策，避免不当的股票股利给企业带来难以承受之重，这个可以参考我在2019-8-4发布于财税微波的《股利政策是鸩是砭》。

有经验的财务人员会从目标EPS一路反推到营收额，虽然是财务的角度看营收目标，但至少不是浑然不知。

与财务相同的的是业务角度的预测营收额，生产车间的生产力提升角度的预测营收额，人力资源角度从劳动分配率反推的营收额，这些都拿出来（就是所谓的button up）给预算编制委员会（或其他类似的名字）去做个综合与决定。

综合出来的新营收目标下，就决定了目标净资产收益率、确定了生产力提升目标、劳动分配率下的人力提升与培训计划。否则就都是没源头的目标设定，简称：靠猜。

很多企业基本就是不清楚行业水平，不知道企业本身的劳动分配率，甚至不知道有这个东西，更多的车间不知道生产力这么核算，那么就好像马拉松赛跑，没有分段目标一样的辛苦，只有一个「疲劳」没有「功劳」。这样的企业，猛然引进预算，尤其是财务部门推动的预算，最后都变成形式。

总结来说，起点不是谁，而是管理循环的C，也就是check。否则整个企业全体一起玩瞎子摸象。