[财务经理小课堂]业财融合,跟我的日常工作有毛关系

总算把《500强企业财务分析实务》的修订版写完交给了出版方，希望冬天能上市，好学的小伙伴再耐心等几个月吧，不过先打个预防针：第二版涨价啦。

回到荒芜已久的公众号琢磨更新点什么。最近一个月工作上很烦乱，所以也没心思码字。8月报了两个CMA继续教育的在线沙龙，看到有一位老师提到业财融合有向业财技一体化发展的趋势，就忽然想起年初做读者调查的结果，好象有不少反馈是想看米粒写业财融合方面的文章的。所以今天就谈谈米姐对这个所谓业财融合的理解。

其实这个词米姐也是从2013年起才接触，主要见于各种财会类公众号文章、财会培训机构组织的沙龙活动和培训课程。这个词在各类财会类学位和职业资格证书的考试中很少见到，所以按道理它跟实际财务工作有关。但是在实际工作中，最直接能体现业财融合的是用信息系统做日常工作，比如ERP系统是典型的在日常流程层面实现业财融合的工具。还有一些没有ERP系统的公司也会开发或定制化购买一些专属业务领域或管理用途的信息系统（如采购、库存管理、作业成本管理、销售订单管理），这些系统都会不同程度地与财务核算系统对接，所以这也是业财融合的体现。

然而，似乎实务工作中所有的业财融合仅体现在信息化系统方面，可是多数中小微企业没有全面集成的ERP系统，基本上只有简单的财务核算软件，有存货流转的公司最多加上进销存软件，业务信息与财务信息是离散不关联的，那么在这些公司工作，还有业财融合吗？

写到这里，先举两个米姐工作的实例。

第一个例子，关于进销存的日常核算。周一开财务部门周例会，问到其中一个与公司本部不在同一个办公地点的子公司本月的收入情况，负责这个子公司的会计告诉我，虽说本月发票已经开了上百万，但由于多数出入库单据没交到本部来（业务部门经常后补流程），所以已入账的收入不足十万元。眼看要结账了，为避免月末单据核对及收入确认、结转成本的核算工作量太大，会计已经数次催促该子公司库存岗完善和提交出入库单据。

我对该会计提出：在这个子公司库存系统录入不及时、且这个系统与财务核算系统不集成，你又与这个子公司的员工不在一起工作的前提下，除了远程沟通催促外，还有什么方式能实现及时的单据核对确认？最后我给TA的建议是：每周去这个子公司一天（同一城市内），当面沟通并完成当周发货的单据核对及收入与成本核算工作。

第二个例子更复杂，是固定资产的后续计量。某个子公司是生产型企业，但生产线设备是从一个已停产几年的公司收购过来的，接收的固定资产清单多达近300项，收购交易对价达数千万元，但这个交易价格已是在原公司生产期间自然折旧并在停产期间计提了减值损失后的结果，并且由于原公司那些年几经业务重组和股权转让，所以十几年前购置该生产线的原始价格、采购合同、供应商报价清单等资产入账的依据都无从知晓。由于子公司已将工厂经营地搬迁至另一个城市，并计划搬迁该生产线后对其进行局部技改后恢复生产，所以会计方面，在前年完成生产线设备转让交易后就把这总额几千万元的300项固定资产一揽子转入在建工程科目，待搬迁、技改、联机调试后再转固定资产。一年多过去了，目前子公司已经到了联机调试的收尾阶段。

子公司会计从前年开始就将搬迁、技改、联机调试过程中发生的采购支出陆续计入在建工程，但从没有考虑即将到来的转固时该怎么建立新的固定资产卡片（即固定资产明细账），我对会计提的问题是：这一年多来已计入在建工程的上百笔采购支出哪些是为了修复这300项旧资产，哪些是完全新购置的新资产，哪些只是旧资产的备件？这些支出分别该转入哪项固定资产？也就是说，未来的固定资产明细账如何建立？仍是300项吗？

所有人都对这300项资产和这一年多发生的采购支出间的关系没有认知，这个子公司的会计问：能不能把原300项固定资产合并建立一张卡片，命名为“XXX生产线设备一套”？我的答复是：这样相当于固定资产科目只有总账没有明细账，那么年度固定资产盘点工作没法开展，没有明细账如何达到“资产账实相符”这个会计工作的基本要求？另外将来投产后，当生产线设备发生局部的维修和替换备件时，也无法知道旧部件的账面价值以便核销。

讨论的结果是我启动一个“建立固定资产卡片系统”的项目，这个项目是财务部门下半年的重点工作之一：实地与生产设备工程师们咨询了解旧生产线每个工序单元和设备组成、设备组件之间功能运转的独立性和物理位置的关联程度，建立一套利于资产盘点和日常维修管理用的固定资产明细台账。由于工业专用设备对财务人员来说都是外行，考虑学习难度，我给了子公司会计和会计经理3个月的时间，除了结账外，每周至少去新工厂出差2天，主要任务是在车间实地了解生产线，多向设备工程师求教。

在预料之中，我看到会计们不情愿的表情，意思我当然明白：为什么我们做财务的要学习了解生产工艺流程和设备功能？我们是会计，又不是工程师。

举这两个例子是想说明，多数基层财会岗位的日常工作是否业财融合，其实跟领导的要求有关，因为业财融合是一种管理理念，管理理念不是基层岗位操心的事。比如这两个例子，如果我不要求会计们去跟业务部门一起工作，去学习了解业务知识，他们每天的工作就是坐在财务室的工位上，等着或催着业务部门给自己入账需要的原始资料（如合同、发票、出入库单和资产台账等），然后入账时把这些资料上显示的自己可能懂也可能不懂的信息原封不动抄到会计凭证摘要中（比如物料、产品、资产的名称）。

所以今天米姐这文章不是写给做基层会计工作的小朋友看的，而是写给财务经理以上级别的管理岗看的，小朋友们如果对业财融合感兴趣，想在实际工作中接触，只有一个办法：在求职和调动过程中注意选一个有兴趣也长于业财融合的领导。

如果抛开信息系统一体化这种技术工具，财务经理人想在日常工作中贯彻“业财融合”的理念，先别忙着建体系和工作方法，第一步先得干点不务正业的事儿，主要是跟公司一把手总经理及核心业务条线负责人们喝茶聊天。

为啥哩？参见米姐6月发布的《财务BP、财务分析、财务经理，傻傻分不清》，业务领导因为各种心思未必希望财务员工参与他们的工作，公司老板的风格和喜好、高管和部门负责人间的争权夺利、怕财务担责和背锅等等，这些都是现实中难以实现业财融合的人性因素。所以业财融合的第一步，得确保业务与财务双方两厢情愿。

怎么做才能让这些业务大佬们愿意财务去参与？一个字：等；两个字：随缘；三个字：慢慢来。人和人之间的磁场是不同的，合不合得来不能强求，更不是个技术问题。但人心不是不可变，最终达成两厢情愿有自己在跟对方交往中的人际能力和个性魅力的作用，也有偶然外力因素的作用。

你情我愿这事儿解决了，可以分享点米粒认为的业财融合了。业内总在谈的信息技术层面的业财融合是财大气粗的大公司的事儿，米姐不想再谈了，毕竟一半以上的人是在小公司工作的。所以就跟在小公司做财务经理或财务部门负责人分享一下，当你公司的总经理和业务部门大佬们对财务高度参与业务有较大期望时，你可以做些什么改变，让你的财务部门在公司更有存在感。

业财融合首要的也是最关键的是“知识融合”。这是很多财务人员欠缺的。因为我们说业财融合通常是站在财务工作角度讲的，财务去主动和业务融合，而不是站在业务角度让业务部门主动来和财务融合，虽然米姐觉得后者其实对公司长期发展来说更重要。但没办法，我们得承认现实，就是因为业务部门和业务领导总觉得财务是后勤部门，不创收就没价值，我们财务才要去跟他们融合表现自己有价值。你如果想跟他们融合，就得熟悉他们是怎么工作的。

以米粒刚才举的两个例子来说，如果你认为财务必须要基于业务部门提供他们的工作成果才能进行下一步工作，但他们怎么工作不是财务部门分内的事，就意味着没做到知识融合，此时哪怕公司有个ERP系统把业务信息与财务系统集成起来，也不能说财务部门做到了业财融合。所以知识融合很多时候是个态度和求知欲的问题，不是专业间的差异，这世界每天都有人在转行，有什么学不懂的？

第二个业财融合的手段是“组织融合”。财务BP岗位就是这样应运而生的，具体形式体现在：财务BP很多都是跟支持的业务部门坐一起办公，不是在财务部门工位区办公，这样的好处在6月写的《财务BP、财务分析、财务经理，傻傻分不清》里说得很清楚了，日常接触的周围同事会影响自己工作和解决问题的思路方法。

关于组织融合有两种形式，一种是把财务BP类的岗位就编制在业务部门（或下属业务单位/子公司），向业务领导汇报，另一种是这类岗位还是向财务专业条线汇报。第一种明显更能发挥业财融合的作用，但很多财务总监不愿意，因为毕竟屁股决定脑袋，这个财务BP跟自己不是一个利益共同体，TA又山高皇帝远地不在财务部工作，很容易做出些利用财务手段粉饰业务部门报表或损害公司整体业绩的行为。所以大公司喜欢对事业部或子公司的财务BP或ntroller有“双线汇报”的要求，或者对财务BP的授权仅限于预算分析与经营绩效监控的职能，会计核算与报表、税务、资金等职能仍在本部财务部门集中管理。

所以米粒认为业财融合是专指管理会计工作而言的，而象税务管理、对外报表、审计这些财务工作，米姐还没想明白这些财务工作的领域该怎么实现业财融合，何况这些事本来公司老板和业务大佬们也不关心。这就带来一个问题：中小企业不可能财务分工很细，也许一个小公司只有两三名财务人员，那么是否可以让一名财务人员既做日常核算、报税和资金结算等财务的分内工作，又做公司经营绩效的分析监控和对业务决策的分析支持？

目前米姐管的子公司类似这种情况，公司主体很多，但每个公司业务量不多且不均衡，是每个公司任命一个全盘财务经理？还是按模块分工，三个会计每人处理多个公司的核算、对外报表和税务事项，然后两个财务BP分别支持两三个核心的业务部门？最终我选择了后者。这更多是现实中人才招聘的局限性使然。因为能胜任预算分析和财务BP类工作的财务人员通常不愿意再做日常核对单据、录凭证、报税这些核算工作。

最后一个实现业财融合的方法是流程的融合。当然这是指没有业财一体化信息系统的时候，因为在信息系统固化的强制作用下双方的工作不得不融合，这也是为什么大家讨论业财融合更多是围绕信息技术来设计方案。

流程融合体现在财务更前瞻地参与业务工作。财务不是所有业务工作都要参与，而是参与那些对财务报表有影响的业务工作。虽然理论上所有业务活动都或早或晚对财务报表产生影响，但业财融合工作更关注业务流程中有资金流动或资产数量/价格变化的活动。这需要财务经理或财务BP们能对业务部门的行为做迅速的判断：这些行为是否后续会直接发生资金的收支？是否会使某项资产（比如存货、固定资产）发生增减变动？

通常采购、生产、销售活动是财务必须参与的，因为这些活动都会发生资金的流动和资产的增减变化。而且财务参与这些业务活动的时间是在决策前，而不是执行已签合同时（收款或付款前），比如与客户和供应商洽谈合同条款时、投标前测算和明确合约义务和销售价格时、投资一个项目前测算确定合理的人、财、物等资源配置时等等。财务参与这些活动的作用不仅是帮业务部门用符合财务报表的口径算数，还包括在合规的前提下评估风险，以及在资金收支平衡与融资方面做好准备预案。

流程融合中除了这些“事前参与”型的工作，还有“事中监控”型的工作，这种工作相对更普遍，就是财务部门常做的年度预算、季度/月度甚至周度的损益表滚动预测、月度财务分析和各类管理报表。这些工作都是为了及时让业务部门知晓他们的绩效成果偏离目标的程度，让他们偏离了目标后有足够的时间改变策略打法，也让财务部门自己有足够时间为业务部门改变策略做资金筹措方面的调整。

在中小企业，特别是在创业和商业模式探索阶段，因为业务模式和策略的不稳定，使组织和流程方面的业财融合很难做，业务规模小，就不可能找到一名财务人员愿意并胜任所有财务工作包括基础核算和报表工作，业务模式和流程的不稳定也让决策前的分析判断、合规与效益、商机间的平衡变得很难，更没必要在中小企业做业财一体化信息系统的投资。所以大概在这些中小企业，基层财务人员的业财融合最先能尝试的也只有“知识融合”了。