谈预算前先确认公司治理

近日，很多公司都开始积极学习预算管理与绩效管理，有人拿这个来跟我讨论，我看过他们的PPT（学习教材后），可以用大惊失色与大失所望来形容。

谈预算前，先确定公司治理

企业的预算管理，首先要先确定，谁是预算管理的主角，同时绩效管理的最后承担人是谁？

我待过的外资，都是「总经理」要对来年的绩效负责，由此绩效的达成有了资金支持的计划，这个资金支持的计划包括怎么花、怎么筹措，怎么花得合理、经济且高效益，就是总经理的事，而怎么筹措则是财务主管与董事会的事。

或许有些公司组织形态不同，但先归结一个问题，次年的企业绩效是财务总监负责，还是CEO？如果是财务总监，那么就让财务总监兼任CEO吧！如果是CEO那预算编制、控制与绩效跟进就是CEO的工作。

有些公司是董事长制，总经理只是董事长手底下办事的人，那么这样的公司就是董事长才是预算管理的负责人，因为董事长不会自己动手编制，所以，很多企业就逐渐演变成财务部门编制预算，总经理被晾在旁边的有之；也有总经理积极参与起到促进企业运作的作用。但把预算编制、跟进与评价100%推给财务部门确实是一件可笑的事情，也是扭曲的、畸形的运作，甚至可以剑指本心的说，就是那个不负责任的董事长干的好事，让财务攥着白菜般的工资，承受卖白粉般的委屈。

有些公司是总经理制，董事长是董事会与众多股东负责监督总经理或CEO的（监督是不让干舞弊的事情，而不是不是牵制或制约），那么预算与企业经营绩效就是总经理或CEO该负责、推进与控制的事情。一般情况下，企业都是由CEO做最后的负责人，后续就按此原理继续说明。

总经理制治理

毕竟企业的预算管理不是为了花钱而编制预算，而是为了来年的事业计划、经营企划的开展而编制，所以预算编制前，先确定今年营收10个亿，明年是11个亿还是9个亿，11个亿有11个亿的道理，9个亿有9个亿的缘由。

营收的另一个面，就是成本与费用，因此编制11个亿的成本与费用，绝对不同于9个亿。所以这些成本与费用展开后的负责人，就是CEO要求所辖各部门负责人提交次年工作计划所需要的资金预算，最后财务予以汇总并评估可行性。

这些要提交的资金预算包括设备预算、用人计划与预算、事业经费预算（就是俗称的制造费用、管理费用、销售费用、研发费用）等。

有些外资企业要求总经理自己必须上董事会报告次年事业发展计划、工作计划与预算，而由董事会等财务委员会进行审查与评估。

事业发展计划与工作计划包括人员效能的提升、设备产能提升等计划，这些计划的展开有的要看到车间每个班组的产能与培训计划，有的只是几个工厂之间的评比，要看企业的规模与授权程度，也看董事会关注到那个层级。

以财务部门来说，就可能会有每月结账日从目前的几天提升到几天的要求或指示，也可能有资金筹措的资金成本由目前的年利率降低到那个部位的要求。最狠的可能是成本核算要求一步到位，到产品型号别的指示。

审查是以过去历史值、零基预算观点衡量合理性，还包括新增大型资金需求的筹措可能性与可行性分析。例如新建工厂的资金需求中，有那些来自自有资金，有那些来自金融机构融资，有那些来自发行新股。

预算管理的事前、事中、事后管理

内控中就有事前、事中、事后管理，预算不用再别出心裁的搞出一个事前的预算申请，整的好像企业单位是科研单位，还为某个「项目」申请预算，说的似乎有理，仔细想想就可以发现，企业运作不是那么一回事。

若有重大科研项目，原本预算不存在的，只有两个结果，一个挤压其他项目资金，另一个就是为新项目筹措新的资金渠道。这个就不是预算管理范畴能压的住的。

工作检讨

我辅导企业或工厂都会非常关注工作进度检讨与修正计划，有的工厂的工作检讨总是这个工作完成了，那个因为什么原因而没完成，这样的情况，犹如我小时候刚开始写日记的时候被老师批评写流水一样。

工作跟进就如同时间管理

有个著名的时间管理视频，是一个教授拿出一个空玻璃瓶，先装进高尔夫球直到装不下一个高尔夫球，确认学生认为已经装满后，再装进小石子；等任何一个小石子也装不下后，又确认学生都认为真的再也装不下的时候，教授又拿出沙子填装进去石子与高尔夫球的缝隙；然后教授再一次确认学生们都认同再也装不下的时候，才拿出一瓶啤酒倒进玻璃瓶中。

*高尔夫球之于企业就是那个产品开发完成并商品化上市，就是那个厂房修葺完成让屋顶不在漏水，就是那个生产线产能提升50%计划完成....；

*小石子就是技术人员由现在的占员工人数1%提升至2.5%，就是设备保养人员到位，就是普工来源渠道由目前的偏重在劳务派遣调整到校招与市招达到50%....；

*沙子就是对于晋升失败人员予以心理干预避免生产力降低，就是财务人员excel运用能力提升取得microsoft认证，就是门卫检查落实率达到99.9%....；

如果不懂得时间管理，自然没有轻重缓急，没有主次概念。当然有的公司的会议记录是记录谈话内容一般，写短篇小说一样的翔实记载的，就属于根本还没有所谓的工作跟进。

预算调整

以今年疫情为例，应该会有很多上市公司在六月底就完成下半年的预算调整，又名为经济预测，而且纷纷在七月上半个月就逐渐发布下调或上调财务预测。讲简单的，就是下半年因为疫情影响，会增加营收还是减少营收。

如若没有，大概率就是这个冤大头又落在财务人员的身上，而财务人员又坐困愁城，没有第一线的数据，怎么可能自己调整财务预测？

管理会计应用指引

有人质疑过我：按DALE你说的，那么CZB发布的管理会计应用指引不就错了？

管理会计应用指引没错，只是没说那个是那个人负责，那个又是那个人操作，在真正能落地且有效的预算管理，财务不是推进者，不是负责人，也不会是召集人，就是打手，或打下手，顶多就是协助董事会财务委员会对总经理的预算进行可行性与合理性分析。

但绝对不是财务部可以独揽的事情。

对这句话，有人也曾经挑战我，我反馈的是，要不你想想：台积电是财务主管决定明年的资本预算要多少？那些大企业也是财务总监在越南设厂或印度建厂之间做选择？

然后还有人揶揄我：按你这么说，财务部地位是不是非常低下？非也，君不见很多大型企业让CFO接任CEO？就因为财务从参与评估事业计划的合理性、可行性入手，所以比企业内部更多人更能深入了解企业整体运作所导致的。

感    悟

我以前最怕的是来自董事会秘书召见，让财务去召集各部门重编下半年预算，而且按多少营收展开，这样的工作还必须在短短的一周或两周内完成。不过即便如此，工作都有主心骨，营收增加也好，减少也罢，都是董事长一力面对董事会，而不是财务部主管。

预算就是全公司运作的工作日记、周记、月报与年报用金额表达的另一面，也就是实际的财务报表的另一面，讲最简单的是原本我们想怎么努力达到那个局面的部分，就是预算。

企业想怎么努力，不是财务独揽的。如果让我来讲预算的课，我一定会要求财务与老板都要来，否则你学了也是白学。

冤有头债有主，不找到真正的负责人，工作是难以推展的，简单的说，找对人比做对事还重要。换个直白的说法：如果财务不先了解自己公司的治理结构，预算管理怎么操作都只能事倍功半，甚至不到0.1%的效果。

这里就说一句，别家公司的预算管理，你没办法py的，因为公司治理不会一样，即便参考都是没劲的事情。