财务人学习《战略中心型组织》笔记六:高层领导推动变革

通过学习，我们知道优秀的领导团队利用平衡计分卡为制定和沟通新的愿景和战略提供了框架。平衡计分卡还明确了业务单元、共享服务部门和外部伙伴之间的联系，这些联系对战略的成功非常重要。优秀的领导团队还将组织的权利和责任分解到最低层面，利用共同愿景的力量协同各个单元的行动方案，并且运用预算、反馈和报告系统建立了新的文化和治理流程。那么领导团队如何整合这些行动以激励组织并保持变革的动力？

一、领导团队建立和推动

高层领导团队的推动往往决定平衡计分卡能否持续从而保证战略的成功实施。战略中心型组织必须将职能专家的集合转变成跨职能的能够解决多方面问题的团队。共享愿景和战略是将来自各业务单元的管理者建立成为一个高层领导团队的有效方法。平衡记分卡的框架为团队共同工作以及引导愿景和战略的开发提供了一个结构性的方法，并且利用衡量指标引导变革，从而聚焦在整个组织的发展方向上，以摆脱困境或创造新的未来。这就要求高层领导团队的管理风格必须是注重愿景、沟通、参与和员工创新。因此，领导团队要能够创造一种变革的气氛，以及变革要达到的愿景，治理流程要能够促进战略的交流、讨论和学习，以不断维持变革。

二、建立强有力的战略管理系统

1、信念系统是一套需要向员工进行沟通的清晰文件，包括组织的基本价值观、目的以及组织未来的方向。

2、边界系统是告诉员工在实现愿景的过程中哪些行为和做法是不允许的，是通过行为准则和法规的限制，将行为约束在可行的范围之内。

3、内部控制系统主要是用来保护组织关键资产，如货币资金、设备、信息，包括数据库、财务信息和客户记录。

4、诊断系统主要是测评、监测并控制变量即关键成功因素。一旦超过正常控制的范围，则需要采取措施来补救。

5、互动系统主要关注少数能够驱动突破性绩效的指标，是领导们用来和下级交流战略以及战略实施的一种积极对话的形式，可以促进学习和提高。

诊断系统、边界系统以及内部控制系统都是必需的，但是他们并不能创造一个与战略协同的学习环境。使用平衡计分卡的组织，从互动系统中受益将组织转变成一种学习和创新的组织，从而驱动组织变革和成长。

三、避免陷阱

平衡计分卡实施失败可能是设计存在问题，组织设计的平衡记分卡未能清晰地呈现自己的战略，也无法实现结果与驱动因素之间的平衡。平衡记分卡实施失败最常见的原因则是组织的流程有问题，主要有：缺乏高层领导团队的支持；参与者太少，无法达成一致意见；平衡记分卡仅仅停留在高层团队，未能让组织中的每个人都理解战略并为之做出贡献；开发过程太长，把平衡记分卡作为一次性的考核项目，而不是一个持续的管理流程；把平衡记分卡当作一个系统项目而非管理项目来实施；聘用没有实施经验的顾问；将平衡记分卡仅用于薪酬体系，而没有与战略挂钩。

建立战略中心型组织不可能一蹴而就，而是需要充分的支持和持之不懈，还需要发挥团队的作用，跨越传统的组织障碍和角色界限，进行有效的协同和整合。战略是一个持续的流程。领导的艺术就在于在稳定和变化之间达成微妙的平衡！

附：战略管理系统