财务人学习《战略中心型组织》笔记三:整合组织与创造协同

战略中心型组织要实现其宏伟战略，仅仅依靠每个业务单元都使用自己的平衡记分卡是不够的。大部分组织都是由不同的业务单元和共享的服务（或支持）部分共同组成。为了实现最大化的运营效果，所有单元的战略和计分卡应相互协同并联系起来，也就是组织需要通过战略架构有效整合那些分散的行动和独立的业务单元而创造协同优势。

一、业务单元的协同

战略架构首先要清晰地定义组织的角色。组织（如公司、事业部、系统）存在的目的是要创造下属的业务单元和支持部门之间的合力，以获得竞争优势。组织总部层面计分卡可以明确组织层面战略的两个基本要素。

1、组织总部的主题：反映组织整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵循。

2、组织总部的职责：在组织层面统一要求实施的举措（如业务单元间向客户交叉销售、共享通用技术或提供核心业务流程等），以便在各战略业务单元之间建立协同。

二、共享服务创造合力

除了协同为外部客户提供产品和服务的业务单元，组织还应把提供共享服务的内部单元也协同起来以创造规模、专业化和差异化优势。

1、战略合作伙伴模式：业务单元已经开发了平衡记分卡，体现了其战略及优先任务。共享服务部门在流程中是一个合作伙伴的角色。建立这种关联关系需要明确四个要素。

（1）服务协议：业务单元和共享服务部门之间签订的正式协议，用来明确服务和成本的预期。

（2）共享服务部门计分卡：体现其战略，用以达成与业务单元签订的服务协议。

（3）关联记分卡：共享服务部门承接部分职责，共同提升业务单元计分卡的部分指标。

（4）客户反馈：共享服务部门定期从业务单元那里获取有关实际绩效的反馈。

2、企业内企业模式：在理想情况下，战略和计分卡是从上至下开发的，然后逐级分解到各个业务单元和共享服务部门。但有些情况是，职能部门对平衡记分卡管理系统更加积极，率先在本部门或单元内试用。这种情况下，我们可以采用“企业内企业”的模式，根据我们自己设想的在组织内的战略角色，来开发计分卡，这样就可以帮助这些部门的管理者建立专业的管理方法，推动部门内人员以客户为中心，建立竞争意识。

三、整合外部合作伙伴

当组织需要跨越边界与外部单元合作时，如供应商、客户、外部服务提供商、合资企业等，也需要建立与组织内各个单元之间类似的关联关系。通过外部合作伙伴的平衡记分卡，可以明确外包供应商和合资企业等外部合作伙伴如何为组织创造新的价值，而不只是提供低成本或服务。这样就可以大大提高组织的整体竞争力。

附：组织协同的范围