财务人学习《战略中心型组织》笔记二:把战略转化为可操作的行动

在当今知识经济时代，战略必须在组织的各个层面执行。问题是组织的长期价值主要来源于无形资产(如员工的知识和技能、信息系统及鼓励创新的企业文化等)，而传统的财务衡量方法已不能够衡量这些无形资产，甚至会阻碍他们创造价值。平衡计分卡通过找出价值创造过程中无形资产与有形资产的关系，也就是明晰能力素质、业务流程、客户以及股东之间的因果关系，从而提供了一种描述组织整体战略的新框架模式，我们称其为战略地图。

一、互补的战略主题构成战略

根据长期实践经验，高层管理者总是将他们的战略分成数个聚焦的主题，以帮助组织处理长期与短期以及增长与利润之间的优先次序冲突。

1、开发新产品和市场：长期的价值创造，开发新产品和服务，进入新的市场和细分客户。

2、增加客户价值：扩展、加深或重新定义与现有客户的关系，转化无利可图的客户。

3、达成优异运营：短期的价值创造，通过内部生产效率和供应链管理，组织可以有效、零缺陷并且及时地生产和配送现有产品和服务给客户。这还包括资产优化管理和资源管理等。

4、成为优秀的组织公民：管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规，安全以及环境风险等行业的组织。

战略主题为目标客户确定了长期(如开发新产品和市场)、中期(如增加客户价值)以及短期(如优异运营)的价值定位。这样战略地图就清晰描绘出战略主题如何驱动客户和财务成果的改善。

二、战略可以平衡相互矛盾的力量：财务角度

组织一般会采用两个基本的战略来驱动财务绩效：增长战略和生产力战略。

1、增长战略：主要从新的市场、产品和客户中开发新的收入来源及增加客户价值，提高现有客户利润率。

2、生产力战略：

(1)改善成本结构。降低产品和服务的直接和间接成本并与其他业务单元共享公共资源。

(2)提高资产利用率。提高资产的利用效率、采购效率，或者清理部分资产，减少为保持一定业务水平所需要的资金。

平衡记分卡的一个重要贡献就是增加了通过收入增长提升财务绩效的机会，而不是一味地降低成本或提高资产利用率。同时，这种平衡也确保了组织在降低成本和资产的同时不会牺牲组织的成长机会。因此，组织相当于已经在财务角度和战略建立了联系。

三、战略描述了差异化的价值定位

任何商业战略的核心都是为客户提供价值定位。采用优异运营战略的组织需要在竞争性价格、质量、交货周期和准时交货等指标方面表现优异。采用产品领先战略的组织必须在功能、特色和性能方面表现突出。采用客户至上战略的组织则需要特别注重和客户建立深入的客户关系，为客户提供全面解决方案。成功的组织往往都是在其中一个方面做得特别突出，在另外两个方面达到平均水平。为了让平衡计分卡能更真实地反映战略，对客户结果的衡量主要关注目标客户，目标客户才更珍视组织的价值定位。在战略地图中，价值定位向上和客户结果的衡量指标联系起来，并最终上升到财务目标;向下连接关键内部流程，把价值定位传递给目标客户。

四、战略将内部运营和价值定位进行协同

组织的运营行为根植于价值链上的内部业务流程，分为创新流程、客户管理流程、运营流程、制度和环境流程，刚好与开发新产品新市场、增加客户价值、实现优异运营、成为优秀的组织公民等四个战略主题相对应。组织一定要聚集于某一个对客户价值定位影响最大的流程，并且在这个流程上做得特别出色，其他流程则起着支持性的协同作用。

五、战略转化无形资产

学习与成长战略是进行长期、持续性变革的真正起点。它明确了组织需要什么样的无形资产，以使组织的活动和客户关系保持较高的水平。

1、战略性的能力:员工为支撑战略所必须具备的战略性技能和知识。

2、战略性的技术:为支持战略实施所必须具备的信息系统、数据库、工具和网络。

3、工作氛围:为激励、授权和协同员工所需的文化转变。

学习和成长目标就像一棵树的树根，为了能够使更高层面的财务角度枝繁叶茂和开花结果，他们提供了支持、营养和成长的源泉。

附：战略地图模板