预算执行:既要好看,又要实在

1、预算最关键的就是确定目标，在预算执行过程中，员工一定要向企业目标努力

我们编制全面预算管理方案，为的就是要执行。在执行过程中，实战很重要。所以说预算编制的重点在于执行。

我们的企业经过9、10、11月的预算培训、预算指标的提炼、预算的分解以及编制和汇总，在12月份，我们的预算基本形成了一个完整的方案。很多企业就认为预算已经编制完了，可以大功告成了，预算管理的工作已经顺利结束了。如果企业这样认为，那前面几个月花的时间、精力、投入的资本，就会全部打水漂。

其实，从预算方案编制完成这一刻开始，才是全面预算管理的真正开端。

在我们编制预算管理方案的时候，我们实际上是在统一认识。统一思想认识是经营预算执行的保障。在预算方案制定时统一思想认识，关系到预算编制工作的成败。当企业的预算形成方案的时候，统一思想的工作已经做完。那么，接下来我们就要在统一思想的前提下，把企业的预算目标落地。

这时候企业的组织形式就要采用责任中心制。什么是责任中心制？用现在的话来讲就是划小核算单位，指标分解到各责任中心。这个责任中心可以是一个事业部，也可以是一个独立的部门，当然也可以是生产基地，甚至最小的责任中心就是我们的班组和门店。

也就是说，在整个预算方案编制完成以后，我们就要设计好预算的责任中心，把预算的各项责任分解到每一个责任人的身上。这就是我们12月份最重要的工作，因为12月份的工作就是要把我们做好的预算方案分解到部门、个人，由团队来执行。这个工作非常重要。如果我们把预算编制完成以后，仅仅由财务部门来控制，或者由人力资源来进行绩效考核，预算工作是没有办法落实的，而且往往是没有效果的。

另一方面，年度预算完成以后，更重要的是要把它分解成月度预算。我们马上就要迎来新的一年，2017的元旦过后，我们1月份就要开始新的一年的工作，1月份的预算，我们就要进行分解。当然了，一般来说，我们在预算编制的时候采用滚动预算，对1月、2月、3月的预算会做分解。

但是，当1月份到来的时候，我们仍然要对1月份的预算进行回顾、微调。每月我们都采用PDCA循环（预算—执行—检查—改善）系统，对指标执行情况进行检讨并加以改善，根据实际可调整下月、下季度的预算等。

预算是动态的。预算最关键的问题就是目标确定，通常我们调整预算的时候，都会努力向高要求来做设定。这样一来，我们就可以用一个标准来判断企业的预算对企业发展的支持。

也就是说，如果我们的预算指标处于经常可以调整提高的水平，那么员工的工资也会随之而调高，比如销售预算提高，员工的工资也会增长。这样的企业肯定是发展得很好的，可以说中国所有的优秀企业，都是因为经济效益很好，员工的工资水平就大幅提高。一些目前非常兴旺的企业，比如马云的阿里巴巴，马化腾的腾讯等等这些企业，员工的工资都是和企业的发展成正比的。

而有些企业，销售收入越做越低，员工的工资也随之越来越少，最后企业倒闭了，员工也只能重新去寻找工作。

因此，在预算执行过程中，所有员工一定要向企业的发展方向去努力，也就是说，努力提高企业的销售收入，由于预算方案设计中薪酬总额和销售收入是成正比的，提高销售收入也就是提升薪酬总额。

关于这一点，很多企业在执行过程中，特别是企业的各部门责任人，他们往往觉得销售收入达不到，但是工资要保证。你们想一想，销售收入达不到，工资要保证，全世界有哪个企业能做到？即使有的企业短期可以如此，但长期能做到的企业几乎没有。

但现实中，往往很多企业的责任人，比如营销总监、生产总监，他们觉得销售收入做不到，生产也做不到，但是工资要保证。这样的企业只有倒闭，这样的员工只有再去寻找工作。另一方面，这样的员工肯定是没有能力的，最终结果，甚至他的一生就经常处于找工作的一个状态，最后连最差的工作也找不到了，只好靠社会救济。

2、预算执行通常采用三级目标管控体系，该管控力决定企业的竞争力

第一级：总目标管控体系，是预算年度公司全体员工共同努力的核心目标和工作方向，是由预算委员会负责管控的体系。这级体系通常就是企业董事会要求企业经营班子给股东的回报，或者给公司创造的效益。

第二级：各责任中心目标管控体系，是预算委员会根据公司总指标分解下达到各责任中心的考核指标，是责任中心全体员工在该责任中心负责人带领下共同努力的目标和工作方向，由预算委员会负责指导该责任中心负责人讨论通过。

这一级的预算目标管控体系，实际上就是我们的执行体系。这个执行体系是承上启下的，“承上”就是指完成董事会给公司订的总目标，“启下”是进一步分解到各责任中心责任人目标体系。这个目标体系，简单来讲就是团队目标体系。现在我们企业在竞争过程中，越来越以团队精神为核心。一个优秀企业中的各种团队，也就是我们划小的核算中心，它的竞争力决定企业的竞争力。

第三级：个人目标管控体系，除责任中心负责人的目标是按责任中心目标设定外，其他人员由责任中心负责人根据本责任中心指标分解落实到个人，是对个人绩效考核的依据。

比如，门店作为一个二级责任中心，门店的员工从店长到每个营业人员的目标预算体系就是第三级预算体系。在经营的最终，第三级目标体系即个人目标管控系统是非常重要的。这就是门店为什么每天要开早会。通过每天开早会，每个员工当天的销售业绩、各项指标要有一个下达、或者承诺。那么每周、每月我们都会把门店的指标分解到每个人，甚至每个人的每一天，和每一个班次。

3、预算执行只靠心态是不行的，必须要有精细化的管理系统，系统控制，才能战胜竞争对手

一个门店，如果没有明确的销售目标和其他指标，我们只是做一些激励，或者思想工作，以这样的方式来提升门店业绩，在过去应该还是有效的，但是今天这个效果就越来越差了。过去，我们各个企业的空间比较大，竞争压力普遍比较小，我们只要激励员工，目标不是很清晰也没关系，有一个方向就行，我们只要朝这个方向走，多多少少是可以为企业创造效益的。

但今天，这种情况已经不存在了，因为我们空间非常的小，竞争越来越激烈，比如同样门店的两个餐饮企业，一个餐饮企业只是做一些激励，可能经营管理没做好，倒闭了；另一个可能因为管理好，它还存在着。

这就是说，在我们连锁终端的竞争中，最关键的经营管理是竞争的核心，而不是员工的心态。心态固然很重要，但是只有心态是没用的，必须要有经营管理、各项系统管理的精细化，系统控制，才能够战胜我们的竞争对手。

预算编制与执行就是这样的精细化管理系统，掌握的重点可以概括成口诀：营销是重点，干部是关键；目标要量化，指标要分解；营销预算是头，财务预算是尾；行动措施不可缺，风险管控不可少。

营销预算作为公司经营预算的重要组成部分，直接关系到公司营运的效率和效益，因此备受关注，其重要性不言而喻。任何一个负责公司营销事务的高级主管都必定花相当多的时间和精力去审核、评估、最终确定提交给公司最高管理层的年度营销预算，在预算通过审查批准后，对该预算内容承担直接责任。

营销预算通常是一个公司最早要确定的预算项目，是公司运营的重要控制工具。一般说来，对主要依靠某种产品或者某种服务取得收入的公司而言，它可以看出公司该年度的预期盈利，每一个项目全部用财务指标来表达，通常一年一次，同时要做好后两年的滚动预算。

后两年的滚动预算一般并不是很详细，只要对大致的收入和支出进行粗略的趋势性预测即可。

所以说，营销预算是非常重要的，也是整个预算的重头。营销预算一旦获准执行，它意味着最高级的营销主管对该预算承担直接责任，也是对管理层的承诺，并且一般情况下不会改变，除非更高级别的管理层因为某种特殊的原因需要修改、重新审批，或者在制定该预算时面临的环境已经有了巨大的变化，现有的预算不再适用。

干部是关键，因为预算方案完成以后，需要人去执行。这些执行的人最关键的就是我们的责任人。所谓责任人，从公司的总经理，到各板块的副总经理，到各部门的总监，甚至到门店的店长、门店的领班，这些都是我们的干部。这些干部的认同和干部对全面预算管理的知识理解是非常关键的。没有干部，预算管理方案编得再好，在执行过程中也会大打折扣，甚至没办法完成。

营销预算是头，这一点我们在预算编制过程中会深有体会。因为总指标方案定下来以后，营销部门的承诺，也就是营销部门对总指标方案的认同，是非常重要的。只有营销部认同了，觉得这样的销售目标是可以达到的，这样的销售目标是符合企业发展的，这样的销售目标和它的价值、薪酬是成正向的，销售才能够比较好地实现目标。

营销预算是公司经营战略的细化，它直接表现为经营战略服务的特征，因此是执行经营战略的重要环节。比如公司的经营战略决定公司将继续在某个产品领域扩大影响，追求更高的市场份额，那么，该年度以及以后的若干年度营销预算就应该体现这一特征，销售收入要增加，同时用于进一步扩大市场份额所需要的资源也应该增加。

最重要的是，企业通过营销预算来协调各个部门的工作。我们所有的企业的工作都分为两类，一类叫创造价值，一类叫实现价值。企业不管创造多少价值，最后都是由营销部门实现的，比如说我们生产的产品，我们提供的服务。如果我们的产品不是通过营销人员来销售，那么产品可能就是库存，虽然产品有价值，但实际上它在资产上是一个负数；如果我们的服务非常好，但是没有营销人员去推广，没有客户的接受，那我们的服务也是等于零的。

比如酒店，有非常好的客房，也有非常好的环境，客房里的设施也非常干净整洁等等，但是没人住的话酒店收入就是零，酒店所有的开支都没有销售收人来支撑。这样的企业是没办法持续发展的。所以说，营销预算和营销部门通过预算来协调各部门，是营销预算非常重要的部分。

另一方面，我们当然要创造价值。现在很多企业，只重视营销或者营销预算，或者市场营销的氛围营造，对产品却不重视。特别是这几年互联网兴起，互联网达到了广而告之的目的，它的传播力度甚至比中央电视台还要强大。很多企业往往重视互联网，媒体的传播做了很多的概念，做了很多的营销手段，通过微信、微博等等各个方面，把企业的广而告之的工作做得非常好，但是企业的产品这个方面却做得非常差，客户一用就会投诉，甚至产品还没到客户手上，就出现很多质量问题。

某些企业，到了一些节日，比如双十一，就开始打折，或者开始大力销售，这些销售的产品往往都是突击出来的，快递人员的业务量也比平时多出很多，这样一来就积累了大量的业务，造成商品挤压，产品送到客户手上要么是过时的，要么就是破损的，问题层出不穷。这些都不是真正的商业本质，商业的本质是什么呢？就是我们通过营销潜移默化、细水长流，使客户和我们的关系就像江河水般滔滔不绝，却又波澜不惊。

就像大海一样，我们知道大海非常的宽广，可以供我们的船只航行，可以生长各种各样的海洋生物，这些都是大海的优势。但是当大海刮起台风，发生了海啸，这就不再是优势，而是劣势，要么翻船，要么死人。企业经营也像大海一样，平静得细水长流，没有波涛汹涌，才是好的商业生态环境，但现在很多企业，要么就是双十一，要么就是集中促销，要么就是几天几夜的销售。这些东西都是违反商业原则的，就像发生了海啸。

这种情况，像刮起营销风暴似的，可能一时一地会产生很多顾客，但终究还是损害顾客的。就好比我们饱一餐，饿一餐，身体就不可能健康地发展，只有均衡地饮食，身体才会健康强壮。

因此，在营销预算执行的时候，我们通常就要避免在执行过程中每个月的销售额或高或低，这将造成我们协调各部门的工作变得非常困难。

举一个例子。比如在开连锁店的时候，某个店开业，总部可能会派很多督导，还有其它店的熟练的业务人员去这个店支持，开业的时候也会进行打折，这时候来店的客户确实很多，而且销售业绩也非常的高，甚至比平时销售多出好几倍。但是我们回过头一算账，第一，我们的商品可能由于管理不到位，在客户进出门店的时候遗失了不少。第二，由于我们用了很多业务员，如果把这些业务人员的工资加到当天的成本里去，那销售的营业利润可能是非常少的，甚至是负数。

所以，很多时候的销售，就只是看热闹，真正的销售效益并不是很理想。真正好的营销是比较平稳的，这就是我们在执行营销预算过程中要关注的工作。

营销预算的各项重要指标与公司的生产、供应、财务、研发等息息相关。营销预算中的销售数量预算要求生产部门要配备匹配的产品，供应部门需要满足生产部门完成生产任务所需的各种资源，如包装、原辅材料甚至机械设备，财务部门要确保公司的现金流不至于出现缺口等等。一旦相关部门发现与营销预算存在不协调之处，都必须提交讨论解决。

因此说，营销预算也是公司评价营销部门工作绩效的标准和依据。营销部门同时会把总体的营销预算再进行细化，分派到更下一级的预算单位，因此它也是营销部门内部的工作绩效评价标准。一般说来，至少每月考评一次，主要是观察预算指标与实际执行的对比情况，如果存在差异，要对差异进行分析，并找到解决的方案，所以，营销预算同时也是一种控制工具。

这样一来，大家应该就能理解了，过去的营销主管、或者营销总监、营销副总，也就是我们现在讲的营销预算的责任人，他可能主要是抓销售，只要把产品销售出去了，他觉得他就非常的努力了，他的工作就做得非常好了，就有点沾沾自喜了，因为你销售不了，他一去就销售了。但是销售得再好，供应、生产、财务、研发等各部门没办法给你及时匹配，那你的销售最后也会因为商品或者服务的间断而出现问题。

4、销售经理能成为带动整个公司预算执行的关键人物，预算执行才算基本到位

现在的销售责任人，或者说营销总监、营销副总，成为公司整个预算执行带头的最主要的关键岗位人物，销售责任人的工作不光是要把产品销售出去，还要通过产品的销售带动生产、供应、财务、研发等息息相关的各个部门能够协调发展。在这个前提下，销售部门才是真正是企业最主要的部门。这和过去我们对销售部门的概念是完全不同的，如果企业老总还是把销售部门看作只做销售、把公司产品销售出去就万事大吉的一个部门，那么这个企业迟早会在竞争中被其他企业淘汰。

因此，销售部门的负责人不仅仅要关注销售收入预算的执行，销售成本预算的执行和销售费用的控制这两部分也是非常重要的。一个经营预算中的销售预算，销售收入、销售成本和销售费用这三块是同样重要的，但是我们目前的营销人员基本上只管销售收入，也就是说负责完成销售；至于销售成本、销售费用，他们一般不太关注。特别是销售费用，往往会比我们的预算超出很多，造成营业利润大幅下降，营销费用比例大幅增长。

收入的预算是最为关键的，也是最不确定的。不同的行业、不同的公司这种不确定性程度不同。比如波音公司的飞机制造合同交货时间早已经排到三年以后了，那么这样的业务销售收入就比较确定，主要与生产能力有关；有的公司与国家政策或者国际经济环境有关，往往其不确定性就比较大；还有的公司，比如经营消费品的公司，其收入受到消费者可支配收入、竞争形势等等因素影响就很大。但无论如何，必须对收入进行尽可能准确的预算，所以我们在进行预算时需要先确定一些基本的原则和条件假设，在这样的前提下，收入应该是什么样子。

在年度预算做完以后，最不确定的就是销售，因为可能我们1月份的销售，就和预算会有很大的差距。2月份的销售，可能也会有差距。这个差距有的是增加的，有的是减少的。那我们在执行预算的时候，首先在销售预算这个过程中，就要把好关。如果不能对销售预算进行准确的把关，那我们每个月的预算执行往往都是非常不理想的，也就是很多企业在预算编制完了以后，一执行就发现：预算跟实际情况相差太远。

出现这种情况有两种原因，一种是当初做预算的时候，预算指标定得不合理，这种情况还是比较少的。第二情况就是在预算执行过程中的预算管理能力比较差。预算方案编制出来，并不意味着我们的预算管理能力就跟上了。预算编制出来很简单，要么我们认认真真地编制，要么就是把它当做一个数字游戏，编出一些和企业实际不相关的数据，或者是我们根本做不到数据，或者很容易做到的数据等等。如果这样，我们在预算执行过程中，实际和预算目标对照起来就会相差很远。如果在预算执行过程中是比较客观准确的，在后期执行过程中也非常认真地落实；在执行过程中差很远，我们就要培养预算管理能力，加强预算的执行管理。

怎么来加强预算的执行管理呢？很多企业觉得这好像不是什么问题，因为我们的企业已经有很长时间了，员工来公司也很多年了，管理基本上是有一套模式的，或者说套路的，那就按这个套路走就行了。其实不是这样的，预算做完以后，在预算执行导入第一年的前几个月，比如说前六个月，我们要反复强化自己的预算管理能力，提升企业各部门经营者对预算管理的认识和执行过程中的管控手段。这一点非常重要，如果你不重视这些工作，预算其实还是没有落地，因为我们过去的管理工作没有得到任何的提升，很多管理不足的地方也没有得到任何的改变，这样是不对的。

销售成本预算可以由标准材料和人工成本，结合生产费用和产品销售数量计算得来，但是对生产部门而言，要复杂很多。营销预算必须列清楚每种产品规格的销售数量预算，这样生产经理才可以作出销售成本预算，一般来讲，生产经理作出的销售成本与营销预算计算出来的销售成本会有所不同，这主要是因为产品的库存状况造成，同时，在生产经理的概念里面，组合成产品的各种材料还需要有一定的库存，这些对成本和现金流都会有影响。

这个方面也就说明，在预算执行过程中，销售经理和生产经理之间在用预算管理进行对话的时候，要考虑销售和生产对同一个预算数据的不同理解。也就是说，销售经理说要销售100件产品，但仅仅生产100件产品可能是不行的，因为生产100件产品，有可能生产多了，因为有库存；有可能生产少了，因为没有库存，但是还要增加库存。所以这样一来生产部门就要换算，这些都是在预算执行过程中遇到的常见问题。这些工作可能会和销售预算有点差距，这种差距是可以理解的。

从这个角度我们可以进一步理解，预算管理绝对不只是财务部门的事，这些工作，财务部门都做不出来；因为财务部门所做的工作，就是指导预算怎么编制，预算执行完了以后，它通过会计核算把预算的结果和数据进行对照，做一个预算差异分析而已，但是真正的预算执行过程中的很多管理的事务和工作，财务部门也不参与。实际上，他们也看不见，他们只能看到经济活动完成以后的一些原始凭证，或者一些自制的报表。

说到这里，我再次强调，全面预算管理工作一定不像预算方案编制这么简单。预算方案编制只是全面预算管理的第一步。如果我们仅仅到此为止的话，等于前面的工作都是白做的。后面的工作要执行，当然没有全面预算方案是不行的。有了全面预算方案，如果我们的全体管理人员的观念和行为不能以全面预算管理系统为核心协调转变，那预算管理也不能到位，这是理解预算管理必须知道。

5、营销费用的使用是执行中的关键问题，是预算管控的重点，也是预算管理细化的东西

营销费用预算，基本上可以分为市场费用预算和行政后勤费用预算两大类。市场费用是为了取得销售所产生的费用，比如广告费、推销费、促销费、市场研究费用等，而行政后勤费用主要是指订单处理费、运输费、仓储费、顾客投诉处理费用、营销后勤人员薪酬等。这些行政后勤费用因为主要是与市场营销有关，因此也被列入到营销费用里。营销预算的编制，应当由预算委员会牵头，市场营销、财务部门的负责人参加，根据公司目标和市场营销部门实际定出的自己的主要预算目标，由市场营销部门拟定具体方案，财务部门负责平衡调整。

所以，营销费用的使用是执行中的一个重点，比如说广告费、推销费、市场研究费用等，这些费用可能会用在销售实现的前面。我们还没有实现销售就要用广告费，我们还没有实现销售就要用推销费，我们还没有实现销售的时候就要支出市场研究费用，这些费用如何与销售挂钩呢？这就是我们要进行管控的问题。有时候我们的广告做出去了，但是效果很差；有时候推销费也用了，但是没有起到到产品推广的效果——这些就是预算管控的重点，也是预算管理细化的东西。

要使用广告费，我们就要做文案，做文案就需要做策划案。这个策划案，我们要做得非常仔细，所以市场营销的策划人员就很重要。做策划案这一步，我们觉得好像和预算已经没有关系了，但恰恰就是因为广告费、促销费，对这些费用预算整体的控制很重要，我们要问的是：用费用预算的钱，做到了费用预算的工作吗？做到了价值最大化？因此就要求有比较好的策划人员，这个策划人员在每个月中，我们通过费用的控制让他不断地训练，使他在有限的费用中做出较好的策划案，这就是我们预算对销售支持，提升管理的一个方面。

因此对于费用预算，责任人要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。具体操作：

第一，要求各责任单位、各部门根据预算期间的总目标和各责任单位的具体目标，以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用，各项费用数额是多少，未来效果如何。  

费用的使用一定要强调使用效果，如果我们给出一笔费用，责任单位使用时没有相应使用效果的承诺，那这笔费用的开支基本上来说是没有什么价值的。

第二，将各部门提出的费用专案分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的费用；对于可适当增减的费用专案进行成本效益分析，将所费与所得对比，在权衡每项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序。

这就是说，我们虽然有预算，但企业的资金是有限的。要保证预算的执行，同时要有相应的资金的匹配，在使用资金的时候，就要考虑资金使用的效率。资金使用效率通常是由财务部门来控制。因此，财务部门就会对预算方案中有的费用，根据时间调整排出先后顺序，这样预算开支满足了，同时，现金周转或者资金周转也满足企业的要求。这个就是财务管理的理财技能。但是目前很多企业财务部门这方面的能力是比较弱的。

6、预算执行过程中，预算环境发生了变化，如何通过预算反馈来为期末调整提供依据？

在预算执行过程中，及时做好预算反馈非常必要，预算反馈主要的方法有：一是每月的经营业绩考评会上财务做的预算差异报告。二是日常运用项目管理、数量管理、金额管理和计算机管理系统，日常把预算内容按项目分类，从数量、金额和业务发生有关资料分别管理控制，并将预算方案输入计算机管理系统，利用计算机程序、计算机网络对预算指标进行严格控制。

后一种方法，通常使用企业的ERP，或进销存系统，实时调出当日发生的销售收入，产品销售结构，还有现金收支的一些情况，比如说是现金结算，还是支票，还是赊销等等，这些东西现在的信息化技术比较发达，基本上一些企业都在采用一些软件来进行办理，这些日常数据是很好提取的。

将预算方案与预算执行结果输入企业的ERP系统。有些ERP可能不支持预算管理，因为现在ERP里的预算管理的这个信息化系统还是比较薄弱，大部分的ERP都是流程性的系统，比如进销存系统，POS系统。预算执行结果比较，每个项目的比较，不少的ERP系统的是不支持的，企业可以请专家来进行二次开发预算管理ERP系统，有了这样的系统，可进行预算与预算执行实时反馈。

将预算方案与预算执行结果输入预算管理ERP系统，可以起到较好的控制作用，另一方面，通过实时系统实现的网络资源共享，管理者可及时掌握预算信息，随时检查预算执行情况，出现异常能及时调整。

有的企业设预算专员，但预算专员不是做财务性的会计工作，而是做经营性的工作。预算专员可以放在财务部，也可以放在计算机信息部。这个计算机信息部门，除了一般计算系统，还一个非常重要的系统，就是预算管理软件系统。这时预算专员做的更多的是经营效益分析。如果有这样的预算专员，对提高企业经营效益将有很大的保障。这样预算专员是很少有的，需要企业自己培养，但大多数企业不知道怎么培养。这个方面，我建议企业请外面的专家来进行培养。

要做好预算反馈，出现异常能及时调整，各部门的预算责任人就要做好自我控制。因为，在预算编制过程中，各部门责任人都有所参与，在预算执行前对预算就已经心中有数，对反馈出现的异常，能有利于在执行过程中发挥主观能动性，迅速调整。

对于每月预算反馈，要编制预算差异分析报告。只有将预算与实际情况相比较，才能知道预算是否真正有效。反馈要简单易行，只需一份三列数字的报表：实际数额、预算数额和差异数额。差异数额很少的话一般不予考虑。差异数额如果大到影响预算执行的程度，应当采取进一步的行动，要对反馈的问题进行调查，需要解释预算差异的情况，了解症结所在，这样采取措施也会相对容易一些。

影响预算执行程度的不利差异，多半是由经营管理不善造成的，企业相关部门必须认真检讨存在的问题，找到对策，提高自身的执行力。但产生一些差异数额也是有客观原因的，有可能是下列原因：

第一，预算没有估计到某些事情，现在发生了。比如曾发生过的“非典”，或者石油涨价，影响了企业的运输、成本。

第二，预算的时间规划不当，致使以后要做弥补，比如预算时盲目乐观，过后又过于悲观；实际情况不理想，产生了悲观的情绪，觉得之前的设计的目标是不可能的。

第三，内部会计体系导致差额：可能是代码的错误，可能是某一项资金的自然增长等等。

第四，本来已经预见到了差额，预算也有良好的假设依据，但高层自行更改了预算。

这种情况也是有的，特别是在一些民营企业。预算是来指导企业经营管理的，有的企业老总希望有预算，同时又希望自己有灵活的程度，所以有些数据他往往自行更改。自行更改没问题，但是更改要做预算调整，通过预算的讨论，大家对更改认同，如果说没有跟任何部门交流，直接更改以后，那这个预算肯定会出现很多差异，而这些差异就会造成相关部门在这个配合中产生很多问题。这种情况是应该避免的。