经济转型时期,企业内部的管理转型非常重要

各位企业家朋友：

上次我讲到，目前很多企业、特别是实业，经营非常困难，大家都把原因归结于互联网的影响。其实，互联网只是一个外在的因素，真正的因素还是企业的内功不够。

在整个经济转型的时期，企业内部的管理转型非常重要。

中国改革开放30多年来，在外部经济上发展得非常快，在内部企业管理上市场营销、企业文化建设和员工团队建设上都有很大的发展。

而发展比较慢的，一个是研发。尽管过去，有一部分企业投入了一定的研发资源、研发资本用于企业发展，但中国大部分企业的研发还是比较落后的。主要是因为企业不太重视研发，也不想多投入资金进行研发，总想做山寨版、拿来主义。另外一个，就是企业管理系统的构建。管理系统的构建，是一个非常艰难的系统工程。如果企业老板没有持之以恒的精细化管理的精神，管理系统的构建是不可能成功的。

因此，目前大多数企业面临的最大问题就是整个管理系统非常落后。由于管理系统非常落后，所以企业的成本非常高，难以消化目前劳动力、房租、原材料等的增长幅度。这导致企业不管做什么都是亏损，很多企业老总就觉得现在的实体经济是没办法做了，还不如去炒房，或者把资金交给一些贷款公司，去做贷款赚取利息。

这些观点都是错误的。企业经营困难，主要还是因为没有练好内功。有句话叫做“打铁还要身子硬”，企业也是如此，没有金刚钻，不揽瓷器活。企业的内功没做好，在现在的市场中，面临困难是必然的。

而预算作为一种科学的目标控制方法，是企业锻炼内功的最合理有效的方法。

真正来说，预算本身并不是目的，真正的目的就是为了聚焦企业的所有资源。目前来说，能够聚焦企业所有资源发力的，就只有预算管理这一个方法。就好比太阳的能量虽然巨大，能够普照每一个角落，但不能渗透到物体里面。激光虽然不能普照每个角落，但能够集中所有的能量穿透物体很深。

预算管理就是这样一个工具，它可以聚焦企业所有的力量，来提升企业的经营管理和盈利能力。

激光由于聚焦成为一种最亮的光，它比太阳光亮100亿倍以上，太阳与激光相比，犹如一盏小电灯，而激光却如那正午的太阳，这就是“聚焦的力量”。预算以规范严格的控制方法，实现了“聚焦的力量”。

企业要编制能够实现“聚焦力量”的预算，就要制订和健全科学的预算管理制度，包括编制程序、修改预算的方法，预算执行的分析方法、评价和反馈办法、预算的授权制度等等。

如果你的企业这样做了，相信在不久的将来，或许就是两到三年之内，你的企业一定会成长得非常优秀。而且，抵御经济危机也好，抵御互联网带来的冲击也好，以及抵御现在上升的成本也好，你都可以做到轻车熟驾非常的畅顺。可是，很多企业的老总并没有重视全面预算，或者说，并没有找到全面预算解决企业问题的办法。

那么，用全面预算解决企业问题要做什么呢？首先，企业的组织系统要适合全面预算管理的组织建设。

建立预算管理组织系统，就是为了保障全面管理工作的顺利开展。该系统的机构，一般称为预算管理委员会，也可以称作预算管理小组，是董事会的一个专门机构。这个机构就是建立管理系统的一个最重要的机构。它由企业董事长、总经理、财务总监、各部副总以及主要部门经理等骨干组成。

当预算委员会、或者说预算小组人员到位之后，最关键的就是这个机构要有管理思想和预算管理的编制经验等一系列的知识和能力。仅仅是人员组合是不行的。如果预算委员会的人员没有具备全面预算管理的能力和素质，那这个组合也就是乌合之众，没有任何用处。

这样一来，全面预算解决企业问题，重要的是培养企业的董事长、总经理、财务总监、营销等各部门的副总以及各部门的经理，形成统一的认识和统一的经营管理方法，这样企业才可以像航空母舰一样强大。

这也正是我花一年的时间、帮助各位企业老总和高层提升管理、成长的最初想法。可以说这个课程完全是个公益课程，基本上不是以盈利为目的的。但是，这个课程对企业老总和高层非常的重要。

最近，我发现越来越多的企业老总和财务、以及各部门的管理人员，对预算管理课程越来越重视。《全面预算管理实践》这本书是从去年8月份开始发行的。最近，机械工业出版社的编辑老师打电话来告诉我，这本书要加印了。还有就是，一些大学要把《全面预算管理实践》书作为课程教材。这些都是可喜的，因为有更多的人、更多的企业老总感觉到：企业要成长、要发展，过去很多东西可能不适用了，而全面预算管理这个核心的管理工具，却是现在最实用最有效方法。

因此，企业通过预算管理的编制和执行，花一年的时间来打造核心团队，使团队具有系统化管理和预算管理的经验，这是非常值得的事情。

企业通过导入预算管理，花一年的时间来打造核心团队，其工作分为两个阶段。

第一个阶段是预算方案的制定阶段。这个阶段由预算管理委员会组织，参与的人员有董事长、总裁、总经理、财务总监、人力资源总监等各个部门总监及经理，许多企业还外聘了预算管理咨询专家来现场亲自指导。

当企业第一次导入预算管理时，最快、最好的办法是聘请预算管理咨询专家为教练来现场亲自指导，企业管理干部则以学习、训练为主要工作。预算管理在初步导入时候，如果企业自学，或者由企业内部的干部、财务人员来主导，这会事倍功半、得不偿失的。

因为预算管理是实践性很强的一项工作，就像开车一样，如果我们通过自学来考证的话，那可能是遥遥无期的。预算也是一样，初次导入预算，一定要请有经验的专家来指导，特别是有实操经验的能够为企业解决实际问题的这些专家，这样在预算管理过程中，所有的工作都会起到立竿见影、事半功倍的效果。

预算编制的这个阶段，一般来说是10～12月，那么目前11、12月份是预算编制最关键的时期，也是预算编制各方面最具体最细化的时期。

第二阶段就是预算方案执行阶段。预算方案能否起到良好的效果，依赖于方案能否在各责任部门得到充分地贯彻和执行。预算管理的有效实施，必须以考评作为引导和控制的手段。预算的考评带有客观量化的特点。为了获取客观的评价结果，可以在预算管理委员会成员中挑选3～9人组成“预算绩效考核评价委员会”。

预算绩效考核评价委员会，一般除董事长、总经理外的，还包括财务、人力资源等各部门的经理组成。可是这样问题又来了：预算绩效考评委员会的委员，如何公平公正合理地考评我们的预算绩效呢？

所以，这是非常专业的技术活。没有专业的培训，没有专业的指导，预算绩效考核可能就会流于形式，这样一来又会影响预算的执行性，最终影响绩效。

因此可以说整个预算管理都是在培训、实践、提升，最后达到绩效提升和经营效益提高的目的。下次，我们将通过一个“全面预算管理方案编制日程表”，为大家详细讲述预算的编制工作。