企业目标管理五大错误,几乎所有企业都中招

目标管理，是最基本的企业管理理念，但我认为目前绝大部分企业都做错了。若不能认识到错误，继续延续原有做法，任何目标、计划、预算、考核都是空的。

对此，笔者总结了如下几大易犯的典型错误：

1、拍脑袋定目标，美其名曰“执行力”

目标源于战略，战略基于假设。企业制定战略的基本假设都没弄清楚，或者说还没有达成统一认识，那么一旦企业经营假设发生重大变化，战略与目标也没有任何变化；或者，在随意调整战略与目标时，也不讲清楚其假设是否发生变化，更不用说对假设进行测试了。

天天谈目标管理，但是对目标制定本身却毫无管理，只知道拍了一个目标，大家就硬着头皮冲，目标管理如何能成功？殊不知战术上再勤奋也抵不过战略上的懒惰。

2、让职能部门主推目标管理，谓之为“授权”

目标管理几乎是一个企业的全部，企业主要业绩目标的制定是需要业务体系领导与部门上上下下做无数次沟通的，同时还需在日常工作中一再讨论、一再碰撞，进而去达成共识的。这个过程中，若是一把手不自己亲自参与，却要职能部门去完成这个工作，简直就是开玩笑，职能部门如何了解业务细节和公司总的经营战略目标？

3、一把手不做目标跟踪管理，却认为中层没有管理意识

目标管理的核心不是年初制定目标，核心在于执行过程中对目标的跟踪与复核。事实上，与目标管理一脉相承的是“KPI方针展开”、“OKR任务管理”、“全面预算管理”和“员工绩效评价”，要做好这些具体的管理，其整个过程必须董事长或总经理的高度参与，并且亲自跟踪和复盘，并与团队进行目标绩效面谈，事情才能做的好。所谓一把手“搭班子、定战略和带队伍”的重要任务都贯穿于这些工作之中，而这些绝不是人力资源部、财务管理部，包括所谓战略发展部能替代包办的。

若是一把手从不与团队做定期沟通，却要求中层管理对员工有良好管理只怕是上行下效了。而企业从一把手开始做事就没有方法、没有文化，却要求企业要有文化，更是勉为其难！

4、贪大求全，雄心万丈，最后顾此失彼。

大部分管理者，都希望能用一个工具包治百病。比如，推一个KPI考核或OKR管理，在连目标管理的基本跟踪系统都没建立起来，就急于用这个系统来做绩效评价和薪酬考核。问题是老大，您能不能真正将目标管理的系统先能自始至终推完再说？！只要能真的瞄着目标去分月分季度跟踪回顾和检讨，就已经很了不起了好吧，大部分企业连这点都没做到，却希望自己的目标管理既能解决协同问题，还能解决薪酬发放问题，甚至是业务推动问题，这也实在是太能畅想了。

说实话，真的不如用一个工具就好好用来解决特定几个问题，其实多几个工具真的并不可怕。用了WORD再加上EXCEL甚至再加上PPT不会让人觉得有什么问题的，同样，用了方针展开，再加上OKR或PBC，甚至再做一个员工绩效评估表格也不会有什么问题的，只要有统一的目标体系为基础，相互不矛盾就好了。

5、强烈的控制意识，缺乏鼓励变化、鼓励创新、鼓励学习的态度。

不愿意接受任何计划发生变化，不愿意正视任何环境的变化，也不愿意分析下指标到底定的合不合理，认为管理就是立下军令状然后秋后算账，认为预算就是要卡死部门的费用开支，认为数据达标率就是发放奖金的依据，这些都是典型的懒政惰政的表现，最后必定是不切实际，行动偏离事实。事实上，这也是一把手“授权”财务和人力资源部做目标管理带来的恶果，职能部门只能找到最简单最绝对的方式去进行所谓的“管理”，这就注定摸不到管理的本质，企业也只会越做越死！

拒绝变化、抵制创新、学习障碍，这就是为什么那么多貌似管理强大的巨型企业之所以轰然倒地的核心原因！