管理的太阳与太阴:明茨伯格&德鲁克

前言：最近将德鲁克的《卓有成效的管理者》和明茨伯格的《管理进行时》重新认真地阅读了一遍，两相比较似乎悟出一些类似阴阳对立统一的道理，同时也再次感觉古人之言“温故而知新”之妙。

为了让大家放松心情来讨论这个话题，我们不妨先听听大师们对“管理”的轻松见解:

当一名管理者，并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一样，都是做他自己应作的工作。成为有效的管理者并不是高不可攀的境界，所以我们才期望能达到这一境界。即使已成为了一位有效的管理者，我们仍然还有更高的人生境界。而有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在，这是组织迈向成功的必经之路。——彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》

管理是一种非常实际、脚踏实地的活动。管理没有深奥的真理可供发掘，也没有隐藏的秘密方法可供揭露。管理是非常简单的活动，涉及人事和资源的整合，从而生产产品、提供服务……所有这些启示是:轻松点儿，幽默、活泼、机警些吧!不要把我们的组织看成神秘的权威层级，而是人人参与、互相尊敬的团体，还有什么比这更自然的呢？而要成为一个管理者，甚至我敢说成为一个伟大的领导者，你不必精彩绝伦，只需要情绪健康、头脑清楚即可。——亨利·明茨伯格《管理进行时》

接着来还是讨论下管理中面临的棘手问题：

管理工作本身也许并不复杂，但管理者面对的环境却是瞬息万变的。关于这个描述，德鲁克和明茨伯格一致同意：用明茨伯格的话说，管理者日常工作完全可用“节奏忙乱、以行动为趋向、多样化和支离破碎”来形容；而“晕头转向，忙忙碌碌”则是德鲁克先生对大部分管理者工作状态的形容。然而，因对此状态的不同解读，导致两位管理大师分别开出两种绝然相反的两剂药方。

“以动制动”的明氏法

明茨伯格认为，管理者之所以忙碌是正常的也是必须的。由于管理者需实现其在“信息层、人事层和行动层”三个层面所有角色的扮演，管理者的工作本身必定具有“节奏忙乱、以行动为趋向、多样化和支离破碎”的特点，这是无法改变也无须改变的事实。有鉴于此，高效管理者在管理工作中需要展现出的第一个特征必须是:充沛的精力。若不想承担责任者，则不适合担任管理者。

管理者面对的环境和角色如此的复杂，很有可能不仅成不了乐队指挥的角色，反而可能成为被外部牵线的木偶，因此有效的管理者必须做到无论受到何种束缚，都能抓住力所能及的自由，以充沛的精力成为“变化的动因”，而不是“变化的目标”。

由于不可能有太多的计划时间，高效管理者大多需要善于反思，即他们知道怎样从个人经验中学习；他们探究出许多可选方法，当一种方法行不通时，他们会知难而退，尝试其他方法。

正因为管理者须在忙乱中进行管理，则高效的管理者会在直觉和分析两种手段中间寻求平衡、会在各种角色中进行切换、会在宏观管理和微观管理之间寻求平衡。

由于高效者解决问题频次高，时间短，那么高效管理者必须练达，需要有较为丰富的生活经验，以及对别人的感知能力。

当然，高效管理者们会鼓励人们来随时打扰，以促进即时信息的畅通的交流。他们还必须能帮助人们将体内的能量发掘出来，形成良好的协作。

综上所述，管理者具有在奔波中进行整合的能力。也正因为如此，企业的中层管理者在利用公司的非正式网络方面比大多数高层要强的多，使重要而持久的变革成为可能。

“以静制动”的德氏法

德鲁克则认为，由于管理者的时间极容易碎片化，而时间是管理者最宝贵的财富，碎片化的工作是高效管理的天敌。因此高效管理者首先应着眼于控制和运用自己的时间，使得碎片化的时间尽量减少，凑成整块的时间去完成最为重要的事情。

为了达到这个目的，高效管理者应该分析自己的时间使用情况，分析导致时间碎片化和经常做无生产力工作的原因，进而对组织、流程和观念进行改变以达成目的。

高效管理者明白对于自己而言更重要的事务，并尽量使自己首先专注于重要的事务。因此高效的管理者会尽量减少不必要的工作，或授权别人去做一些次优的工作。高效管理者尽量减少不必要的公关，不与自己的下属或有工作关系者建立过多的私人感情方面的联系。成为一名职业素养极高的人士，就如通用最杰出、最专业的总裁斯隆先生那样。

那些销售经理安抚重要客户、工头修理工具、总裁参与重大合同谈判等事务，德鲁克认为这些都是特定部门的工作，虽必不可少，但是不论管理者的职能与工作何在、也不论管理者的级别和职位，这些事情都不属于他们的工作范畴。

高效管理者自己对待工作总在于着眼于贡献，也领导下属着眼于贡献。尽量用目标来引导自己的工作。高效管理者充分用己所长，也善于用人之所长，使得大家都能富于成效。

高效管理者养成良好的决策素养，他们在做决策时，谨遵“细致分析、小心求证、听取各方意见”的规则，更重要的是他们会花更多的时间确保决策的有效执行。高效管理者在进行重要的投资决策、人事决策以及风险应对决策时，他们尽量不会依赖直觉，甚至认为直觉往往是错误的。

因此，德鲁克认为，高层管理是一项专门的工作。公司必须高度重视发挥高层的作用，确保公司的方针、战略和组织能否有序进行。

孰优孰劣，如何评价？

明茨伯格的结论是基于他对29位管理者的实际工作观察得来的，而德鲁克的结论则是对于几位卓越的管理者的观察总结而来。明茨伯格最终的判断是大部分的管理者都是成功的管理者，而德鲁克先生则认为目前组织中的绝大部分管理者都是不够高效的，还有极大的提升空间。

对于两位大师结论和开出的药方，或说两套内功心法，个人认为应该全面吸收，就像讲养生之道的“动静皆宜”的道理，这也是我将两者总结为“以动制动”和“以静制动”的原因。首先我们应当坦然接受工作中的无序和杂乱，并尽量做到以动制动，变被动为主动；其次我们还应当尽量规划创造和利用好难得的整块时间去实施自己认为重要的工作，珍惜这种机会，这样我们便不至于陷于工作的海洋，会去审视我们的组织和授权，会去发展别人的能力。

明茨伯格是现实，而德鲁克是理想。一方面要面对现实，另一方面我们不能忘却理想。最后套用明茨伯格在《管理进行时》中的一句话：“管理的目标是坚持不懈地实现综合，但不一定要达到综合，甚至不知道距离综合到底有多远。”我想要说的是：“管理的目标是在接受现实的情形下，期望达到期望的理想状态，但不一定要达到理想，甚至不知道距离理想到底有多远。”