成功CFO的修炼

前言

未来的CFO，应当是能充分理解CEO的角色要求，并能与CEO结成真正的事业同盟的人。笔者从业16年，历经会所、投行、财务总监、投资负责人、市场负责人及发展战略负责人等角色变换，其终极目标还是指向成为一名真正合格的CFO。

CFO定位

个人认为，无论是人力资源总监，还是财务总监，首先应当是CEO的参谋，而不是替代CEO进行财务或人力资源方面的决策的人。

所谓参谋，就是提供专业思想、理念及工具，并让CEO熟练的掌握和运用，即使CEO做不到熟练的运用，也要将思想和理念与CEO能达成一致。只有对事情的处理方法有了统一的认识和理解，才有真正意义的授权或协同。

洞悉客户

CFO需要面对的是极为广泛的利益相关方群体。CFO应当将企业CEO、企业外部客户，以及企业内致力于推动组织变革和前进的力量当作自己的客户。而无论是对内还是对外，了解客户所需与所想都是成功的必要条件。

德鲁克告诉我们，企业最基本的职能是营销与创新，CFO需要思考如何通过自己的工作促进企业营销体系的优化，包括：从企业经营环境分析、产品定位、品质控制、成本控制、价格体系设置、财务后勤支持等方面着手去思考企业营销之所需；同时，CFO还应当思考财务体系对于企业创新如何提供系统性支持，包括：了解创新的途径、创新的特征、创新的方法论，最终确定从财务政策和资源预算等方面如何提供最适当的支持。

德鲁克还告诉我们，作为以CEO为首的高层管理必须亲力亲为的要务包括：战略及目标的制定与落实、组织文化与业务标准的建立和监控、重点要务的明确与跟踪、关键人才的培养与评价、必要的活动出席与代表。因此，CFO应当思考如何通过自己的活动，为CEO的上述要务的决策和跟踪提供依据和工具。

因此，作为CFO，如果不了解企业经营管理的全过程，不了解企业经营中最核心的任务，就无法做到想企业之所想，急企业之所急。

职能要求

财务的基本职能包括三大类：

（一）财税类：财务核算、财务分析、财务管控、税务筹划；

（二）运营管控类：内控体系建设、预算体系建设、资金管控、存货管控、应收款管控、固定资产管控、债务管控，经营风险管控；

（三）决策支持类：战略规划支持、企业资本运作支持、企业创新与变革支持、绩效评价支持等。

CFO需要具备扎实的财会知识，并要将积累职业经验作为长期目标，了解财会价值链各个环节。CFO还将承担支持战略增长的角色，且这一角色的重要意义只会有增无减。不仅如此，CFO还需要敏锐的关注市场的动态，洞悉财会领域的下一个重要主题，以协助企业适应市场的变化。

知识领域

以下是我认为真正成功的CFO必须去熟悉和掌握的知识领域，包括但不限于：

财税相关知识；

战略制定与战略分解的相关知识；

宏观经济学知识；

行业分析能力；

企业创新的相关知识；

风险管理相关经验；

目标型组织、协作型组织和学习型组织的打造；

商业谈判的基本知识；

资本市场的相关知识和人脉积累；

领导力、职业素养方面的能力。 

管理理念

最后，我认为如果CFO与CEO或其他重要决策者之间不能就以下重点领域的管理观念之间达成一致的观点，企业将很难有效迎接未来的挑战，这些领域包括：

1、对绩效评价的理解，是为了控制还是为帮助管理者进行自我管理；

2、关于绩效奖金的发放，是否直接与绩效评分表挂钩；

3、对预算工作，是为了控制还是为了经营；

4、对计划工作的理解，包括其重要性和指导意义；

5、对信任与透明的理解；

6、对知识工作者特征理解及其与企业之间关系的理解；

7、对学习型组织意义的理解，包括共同愿景、心智模式和知识假设；

8、对坦诚的理解，对复盘工作的意义理解。

附：笔者对前述基本管理话题的理解，仅供参考

1、对绩效评价，是为了控制还是为帮助管理者自我管理

任何绩效评价工具，都不是为了控制员工的工作而设置，如果以控制员工工作内容或扣克员工绩效奖为目的，绩效管理必将走向失败。管理者使用OKR或PBC或KPI考核，其本质是为了让员工做好自我管理，明确自身的工作重点、衡量自身工作效率，了解自身优劣势的工具。

2、关于绩效奖金的发放，是否直接与绩效评分表挂钩

任何评估工具的打分结果，都不能成为绩效评价的唯一指标。管理者试图仅仅依靠工具而不是通过自己亲身的感受和对事实分析去评价下属，只是管理懒惰的表现。事实上，一切管理上的畸形和扭曲都来源于此。

3、对预算工作，是为了控制开支还是为了经营管理

将预算用作控制支出的依据是荒谬的。审批的目的是为了控制事项的风险，而不是为了增减工做量。审批权限的设置只应当根据事件的性质和重要程度来区分，如对于刚性的支付事项，审批权限可设置低一些，事后加强审计；对于临时性和重要性较高事项应将审批权限提升一些。按支出是否在预算内去决定审批权限，只会搞出许多无聊的操作性游戏来。

4、对计划工作的理解，关于其重要性和指导意义

首先，做任何事情之前都应当有相应的计划，虽视情况可详细可简略，但必须要制定计划；其次，且划必须是建立在对事情全面了解、明确关键突破口之后的系统性陈述；其三，任何计划一旦进入实施阶段，就不能照本宣科，而应当根据事实情况的变化而迅速调整相应策略；最后，计划是复盘的基础，也是企业学习成长进步的基石。

5、对信任与透明的理解

是否具备信任的基因，是一个企业最基本的文化特征。信息不能透明，对组织中希望有所作为者的积极性伤害是最大的。

信任是相互的，企业与员工之间的关系必须是建立信任基础之上，而不是市场上讨价还价的交易对手。企业相信员工会奉献其聪明才智，员工相信企业会对自己公正评价和给予公正激励。一旦员工失信于企业，则员工将得到惩罚；而一旦企业失信于员工，企业文化即陷于崩塌。

6、对知识工作者特征理解及其与企业之间关系的理解

企业必须明白，企业的成长依赖的是员工的知识，知识工作者将是企业最昂贵的资产。知识工作者与企业所有者是合伙人的关系，而不仅仅是雇佣关系，这一点未来会越来越明显。因此：（1）企业未来的竞争是人才的竞争，企业应当尽最大的努力打造适合知识工作者工作的环境。（2）企业应当坦诚的接受，员工与企业只是阶段性的雇佣合作，但员工与企业可以终身性的松散合作；（3）企业应当让知识工作者全身心的投入到最有价值的工作中去。

7、对共同愿景、心智模式和知识假设的理解，对学习型组织意义的理解

企业要想成功，不能只执著于某个人的愿景，而是应当让大家理解并接受你的愿景，才可能凝聚众智。企业还要认识到固执己见、路径依赖、习惯性认识等是沟通与学习最主要的障碍，让知识工作者克服这方面的障碍将是企业和个人成长中最重要的一课。重要的是要让每个人都明白观点其实是分为有待验证的假设和已经证实的知识两种，并认清其中意义和差别，消除内心的学习障碍，个体才会成长，企业才会成长。

8、对坦诚的理解，对复盘工作意义的理解

面对事实，应当坦诚的将自己考虑问题的出发点和思路分享出来，然后与事实进行对比，找到其中的差异，重新总结经验，是最有效的学习方法论。也正因为如此，事前充分调研和完整的计划（哪怕计划被证明已查过荒谬）就显得意义重大。