【合伙人必读】介绍普华永道的企业目的和合伙文化

我在普华永道工作近30年了。普华永道是一家什么样的公司？它与其他专业服务公司有什么区别？我试图通过下面几个角度为大家做一简单介绍。

一、普华永道是一家“农民”公司，而不是“猎人”公司

“农民”公司是指一家专业服务公司对于“播种什么庄稼”的问题在经过深思熟虑、做出重大决定后，就把“努力”全部放在这种“庄稼”上，公司的成功全靠“庄稼”有个好收成。在这种情况下，所有人都必须扮演好自己的角色，当一些人忙着播种、浇灌、拔秧、插秧、除草、杀虫和收割时，其他人就修补栅栏，清理晒谷的庭院，还有一些人忙着烧水做饭。在“农民”公司，有价值的不是个人业绩，而是个人对集体成功的贡献。强调团队合作和对集体的贡献是“农民”公司的典型特征。

“猎人”公司的努力方向是，通过最大限度地提高“猎人”的自主程度，鼓励“猎人”尽可能多地获取“猎物”，且可以打破公司对“猎物”种类的限制，然后公司按“猎物”数量给每位猎人发放酬金。比如说，“打野兔”是“猎人”公司每位员工的工作，如果“野兔”被打完了，每个人可以自由地去“打野鸭”。而且，如果猎人在外出狩猎的过程中意外发现了一群鹅，他们也没必要向公司的主管合伙人请示，询问这群鹅是否属于“狩猎范围”。意思简单而明确，即“猎人”公司鼓励合伙人每个人去尽力争取业务机会。“猎人”在公司仅仅是“搭伙吃饭”的。

普华永道是一家“农民”公司，或者说是“农民合作社”，它强调通过合伙人之间及员工之间的通力合作，满足客户的需求，为客户创造价值。这样的机构，有的时候可能慢一点，但很可靠。

二、普华永道的全球服务网络是“多集结点”的

“多集结点”意味着在普华永道的网络下，全球专业资源能够顺畅、有效地进行整合及配置。哪里有需要，全球资源就向哪里集结。由于世界各大经济体的市场发展水平不同，其内在业务需求和本地专业资源的储备状况亦有较大差异，普华永道要在全球市场上领先，必须具备用最快的速度在最需要支持的市场投入优质资源的能力。因此，我们采用了“多集结点”式的组织架构模式，进一步统筹全球市场，提高了专业资源在网络范围内配置的速度和效率。为普华永道建设和巩固专业服务的全球领导地位提供强劲的组织架构支持。

普华永道的“多集结点”全球服务网络还强调了“点点都要强”的理念。我们很难向客户解释普华永道的总部是在纽约或者伦敦，可以说，我们没有总部，或者说我们是多总部制的。我们是各个在不同市场区域中的事务所的强强联合。尽管普华永道把一部分具有管理功能的办公室设在纽约或伦敦，但这些功能性的办公室很小。普华永道中国日益强大，其首席合伙人是全球五人领导小组成员，参与全球网络的管理工作，是一个加强的“集结点”。当我们的服务团队跟随华为（一家中国企业）到美国市场为它提供服务的时候，美国人自然而然地会认为普华永道的总部在中国。

三、普华永道提供从战略到执行的全程解决方案

我们负责解决客户在商业过程中遇到的所有重要问题。这也就是说，在战略、运营、信息系统、人力资源、会计、审计、税务、风险管理、并购重组及融资等领域，普华永道都有掌握关键技术的成熟团队，这是我们的核心竞争力。

普华永道曾经是知名管理咨询公司麦肯锡的审计师，每年为其提供审计服务。但就在几年前，麦肯锡把我们解雇了，不再让我们继续担任它的审计师。原因是，麦肯锡认为普华永道已经是它的直接竞争对手。我们不再仅仅是一家会计师事务所，我们已经演变成为一家提供多元化服务的综合性专业服务机构，包括提供战略咨询服务。

由于普华永道的服务种类和范围不断扩展，我们储备的知识和人才也愈加丰富和复合，不同服务条线积累的经验和专门化知识可以在彼此间流动与共享。我们是一家整合程度极高的专业服务公司，客户可以享受一个大集体的一站式服务，而不是几个个体户的联合体，这对提高我们服务客户的效率、效果起到了极大的促进作用。这是先进专业服务公司采用的典型运作模式，中文很难翻译，英文叫“one-firm firm”。

四、普华永道是一家拥有明确的企业目的的专业服务机构

可以说，普华永道知道自己要做什么，但却不知道竞争对手是谁。当我问，普华永道的竞争对手是谁？许多朋友会说是其他三大，也有人会说是MBB（McKinsey, Bain& Boston nsulting）。为了寻找这个问题的答案，普华永道调动了全球合伙人资源，认真研究了在互联网高度发展的时代，我们的竞争对手是谁这个重要议题。

柯达曾是普华永道一百多年的客户，当我们的合伙人知道他签署的会计报表是为了柯达申请破产保护报备用的时候，他掉下了眼泪。柯达说，要做最好的胶片，它们把数字影像技术放在了保险箱里，结果成为了市场的落伍者。柯达的失败不是因为它做胶片做的不好，而是因为它没有看见谁是它的竞争对手。普华永道能够在“数字化”时代，仅靠对财务数据的分析和审计服务生存下来吗？经过几十个日日夜夜的内部诊断和分析会议，我们向全球主席和领导小组汇报：我们不知道我们的竞争对手是谁。我就是这个研究小组的成员之一。为了要在新的时代生存下去，我们问自己，普华永道的生存意义是什么，即我们的企业目的是什么？

经过普华永道全球合伙人的商议，结合主要利益相关方及外部咨询专家给出的见解和看法，我们把普华永道的企业目的定义为“解决重要问题，建立社会诚信”（Build trust in society and solve important problems）。这一企业目的诠释了普华永道的品牌和价值，它对“我们是谁？”，“我们代表了什么？”及“我们为什么要做这份工作”进行了定义和明确说明。在员工层面，企业目的也让我们明白了每天去上班的意义何在。

我所知道的事实是：普华永道是第一家对企业目的进行定义的会计师事务所。这个企业目的把普华永道凝聚成一个大家庭。今天不论员工来自哪个业务条线、服务于哪个领域、隶属于哪个分支机构、承担的工作职责是什么，我们的工作目的都一致，即“解决重要问题，建立社会诚信”。

五、普华永道相信运气并感谢这个时代

你不相信运气吗？看看高盛的例子。高盛的前联席主席约翰·怀特赫德和约翰·韦恩伯格是高盛员工十分尊重的合伙人。他们在20世纪70年代末和80年代初对高盛的发展起到了巨大的领导作用。

20世纪70年代末，约翰·怀特赫德获得了一条非常诱人的地产租赁消息，他希望能借此机会把公司迁往刚刚落成不久，空间开阔，风景秀丽，所有部门都可以集中办公且租金又比较便宜的新写字楼。当时，高盛已经在全球市场占据领先地位，但它仍然租用着有些简陋、老旧的办公楼，气派敞亮的高楼大厦应该更能彰显出它的身份。约翰·怀特赫德向约翰·韦恩伯格三番五次地提出这一想法，但约翰·韦恩伯格却对如此之好的商业建议表示不感兴趣。当约翰·怀特赫德认真准备了一份分析材料，走进约翰·韦恩伯格的办公室再次提及搬进“世界贸易中心”时，约翰·韦恩伯格忍无可忍，说出了他反对这一商业动议的最大理由：他有严重的空间封闭恐惧症，他是不会把高盛搬到高楼大厦中去的。正因如此，高盛幸运地躲过了“9.11”这一大劫。

二十世纪七十年代末、八十年代初，随着中国对外开放政策的实施，一批跨国公司先后进入中国，为国际会计公司在中国的业务发展提出了要求。普华永道随即在华设立代表处，支持其跨国公司客户。1992年，为了配合中国经济发展战略，中国政府同意已经在内地设立代表处的国际会计师事务所与中方合作设立中外合作事务所，为当时急需走向资本市场的中国企业和对中国进行投资的跨国企业提供审计服务。在这种背景下，由普华永道国际直接控制和投资的会计师事务所应运而生。2012年，中外合作会计师事务所清盘解散，转制为特殊普通合伙；到2017年，我们的审计合伙人中具备中国注册会计师资格的合伙人将超过80%。没有这个时代给我们创造的机会，没有这个市场创造的机会，普华永道不会有今天在中国的成就。当然普华永道的合伙人也天天在督促自己，我们认为自己越努力，我们的运气会越好。不仅如此，我们还是乐观主义的坚持者。2014年中国的GDP总量是10万亿美元，到2030年，我有信心这个体量会越过20万亿美元。这也就是说，在未来15年左右的时间，中国将创造出另外一个10万亿美元的经济体量。这个经济体会更加需要专业服务。我们有幸参加这个经济体的发展，并为之感到激动。