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从财务分析到经营分析

康愉子 / 2020-07-17
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  • 财务分析
  • 经营分析
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    有位朋友留言说,市面上关于财务分析的书,都是讲投资的。这一点,我也是深有同感。搜财务分析出来的数,通常是基于财务报表,分析各项指标数据,各种比率,比如,资产负债率毛利率等等诸如此类的。对职场中的财务人价值不是很大。

     

    财务分析有两个视角,一个是投资人视角,他们看报表是要了解企业的现状,预测未来可能的业绩变化,从而挖掘企业的投资价值。所以,他们在看报表的时候,往往会从综合性指标入手,然后再看细节。典型的是基于ROE进行拆解,看公司的资产回报率,盈利能力和营运能力。另一个视角是管理者视角,或者说财务视角,他们看财务数据,是为了发现企业的问题,是为了让企业未来业绩能表现得更好。对他们来说,财务数据只是起点,透过财务数据要看到背后的业务实质才是关键,也就是要从单纯的财务分析,再进一步到经营分析。

    经营分析要怎么做呢?最近听了一场安越的在线课,其中提到,经营分析应该分为这样几个步骤:

    *发现问题

    *量化问题

    *反馈到高级别的人,成立解决问题的小组

    *解决问题并量化结果

    *宣传推广

     

    具体通过一个关于销售订单失控的案例来看。

    A公司是一家有经销商的销售公司,为了促使成交,销售政策中也配套有一些促销、折扣折让的政策,只是需要有单独的审批流程。自从政策出台后,A公司财务发现,每到月底前,销售人员有会频频地提交各项特批流程,申请价格折扣或者延长账期。

    这种现象是否正常呢?从经营分析的角度,就可以通过这样几个步骤来发现问题并解决问题。

    1、发现问题。

    先想象一下,经销商下订单的时间对销售有影响吗?你可能会说有影响,早下订单就可以早发货早收款。可实际上,经销商的销售节奏也是比较稳定的,并不会对总的销售额产生大的影响,也不会影响到资金的周转。

    但是,换一个角度就不一样了。销售人员的业绩考核,通常是以月度为单位的,当月的业绩直接关系着当月的工资收入。那月底的时候,销售人员为了完成业绩,他可能就会主动去请求经销商多下单。在销售员和经销商的关系里,经销商手里握着订单,是强势的一方,他就会向销售员提条件,可能是在价格方面要求更多的折扣,也可能是申请延长账期,或者是申请更多的赠品。

    总结起来就是,公司真正的销售额并没有改变,可销售员为了某月的业绩,导致经销商尝到甜头,集中在月底下单,带来销售费用的增加。

    2、量化问题

    发现问题只是开始,将问题量化为最直观的、有震撼力的数字,才能让分析更有效果。在常规的销售分析里,通常是以月度为周期,分析销售实现情况,销售费用在销售额中的占比关系,整体毛利情况,如果更细一点,可能还会再分析每个客户的利润贡献,每个部门、业务员的业绩贡献和利润贡献。

    这个案例里的财务,所关注的问题是,经销商月底集中下单带来的损失。既然是因为销售不均衡,导致了费用的差异,那么就可以将销售周期分为两段,每月的1号—20号为一个周期,每月的20号—30号为另一个周期,分别计算两个时间内的费效比,如果发现20号—30号的费效比明显高于1号—20号,那这个差异数据就是具体的损失。

    假设两个时间段内的销售额是一致的,都是1000万,费效比分别是10%和15%的费效比,那每个月的差异就是50万,一年下来对利润总额的影响就有600万。当然,财务在进行数据量化时,也要考虑数据的精确性,比如这里的销售费用,就可能需要区分变动费用和固定费用,最后结果才会更有说服力。

    3、反馈到高级别的人

    这往往是财务在经营分析过程中,容易忽视的一点。财务发现问题,但真正能解决问题的,可能并不是财务。比如这个案例中的问题,如果财务只是拒绝在特批单上签字,显然不是解决问题之道,只会导致销售部门的敌意,认为财务在故意刁难。那要想解决问题,就需要将问题反馈到对应业务部门的负责人,案例中是销售的问题,自然是销售部分的负责人,或者分管领导。反馈后要注意的另一个问题就是,不要把解决这个问题的责任揽到财务的头上。比如案例中的这个问题,牵扯到销售政策、绩效考核等多个方面,并不是财务凭一己之力就可以搞定的。最后一定是领导牵头,成为专项小组,跨部门协调工作,才可能真正解决。

    4、解决问题并量化结果

    问题有了解决方案以后,并没有结束,还需要对于结果持续跟踪,并进行量化,确认解决方案是有效的,是真正带来了财务数据的改善。这个案例里,最后的解决方案,可能是调整绩效考核指标,也可能是调整销售政策,最后体现在财务数据,会是费效比的变化,以及对利润的影响。

    5、推广和宣传

    这一点,也是我觉得最新颖的。财务部门习惯了默默无闻地做事,似乎不擅长于去说。可是,要想提升财务部门在公司里的话语权,就应该对财务所带来的改进,予以宣传和推广,才能让业务部门意识到财务的价值,认可财务反馈的信息。所以,只做事不说也是不行的,做好了一定要说,未来的工作才会更好开展。

    这就是比较典型的经营分析场景。当然,在实际应用中,也可能会有一些差别,比如,一些复杂问题,可能是一个循序渐进逐渐完善的过程,并不是一步到位就彻底搞定了。

    注:以上内容,是课程内容的总结,以及一些个人的考虑,仅供学习交流。

    康愉子

    作者
    • 康愉子 ERP项目经理、SAP财务顾问
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