关于项目预算的一点小困惑

前阵子学了一个关于预算的课程，其中有提到一个观点：固定成本是在做投资计划的时候就决定的，跟战略密切相关。一旦作出投资决定，基本空间就很有限了。

我假装仔细地想了想，发现真是这样。

说到预算，有件事一直印象很深，是一次去工厂时和一位工厂财务经理的闲聊。一个刚收购回来的工厂，车间和机器设备都比较陈旧了。我去的时间正好是开机前设备维修期，聊着聊着就说到，有没有扩大产能的车间改造计划。

财务经理就说，目前的产能是明显不足，有原料消耗不掉。若按照现在的折旧估算，产能提高能明显降低固定成本。但同时也要考虑新投入资金对固定成本的影响。他们想先生产一年，完整测算一下各项成本数据，等下一年再做投资计划。而且有一年的利润在，资金方面的压力也会小一些。

不过，理论从来都只是理论，实际操作起来会比理论要复杂一些，最近就又有一个比较有意思的困惑。

公司里做项目预算的套路一般是这样的：

1、先在年底做下一年的预算；比如 A项目2021年预算500万；

2、项目要正式启动，也会有一系列的审批流程，其中通常就会审批这个项目有没有预算。那比如项目预算是500万，立项金额480万，没超预算，可以过。

3、审批通过后，才是实际执行，商务谈判、签订合同、付款。

我的困惑点在哪里呢？在于实际执行的金额和预算金额会有很大差异的。

就说项目A，预算做了500万；实际立项时，投资总额减少到了480万；商务谈判结束后，和供应商签订的合同金额是450万；而按照付款条件，在2021年只需要支付其中的200万。

四个节点，金额一直在发生变化。那最后实际和预算对比，一边是500万的项目预算，一边又是200万的实际发生，相差了有十万八千里，还有比较的意义吗？如果要考核偏差，那也变很尴尬了。

其中的矛盾在于，预算一边是按照项目在做，一边又按照年度在做。

想了想，要调和这个矛盾，大概得统一口径，让预算与实际的对比分析，也按照项目维度，这样才有可比性和延续性。否则，如果实际执行与项目预算没办法挂钩的话，最后大概率预算和实际就会是两张皮。

或者就将预算做得更细一些，在做项目预算的同时，也做年度的资金预算，这样资金预算用来做年度的预算与实际对比分析，而项目维度则可以跟踪项目的执行进度。

勤劳一点的话，这里应该再配一个预算模板，大概会更清楚。不过，我暂时还没有实际去做的需求，就先偷懒。若是哪位朋友有模板，看能不能分享一下。回复到留言区，我就可以把图片放出来吧。当然，哪位有朋友在这方面若是有丰富的经验，也欢迎写下你的“高见”，打脸我的纸上谈兵。